Hva er best for Norge når det gjelder ansettelse i staten eller konsulentselskaper?

Denne teksten ble originalt publisert på medium.

Først vil jeg si at mitt utgangspunkt er at staten har ansvar for å gjøre det som er best for Norge som helhet, ikke det som er best for staten alene. Jeg tror at det kan være en forskjell der noen ganger.

Jeg er enig i at trenden med at man ansetter flere IT-folk i staten er nødvendig fordi flere av virksomhetene “blir IT-selskap”. Når man automatiserer arbeidsoppgaver er det viktig at man kan korrigere lett og fort, og da bør man ha egne ansatte — ikke bare innenfor IT men også innenfor andre fag som f.eks. organisasjonsdesign.

Men å gå til konklusjonen at det betyr at alle som jobber i og for staten må være ansatt i staten sliter jeg mer med. Når det gjelder økonomien i dette — blir skatteinntektene til staten lavere hvis flere blir ansatt i staten ?— så kan jeg ikke nok til å fundere på det. Jeg kan imidlertid endel om kompetanseheving, forbedringer og innovasjon etter å ha holdt på i tre år med en PhD om organisasjonsutvikling og innovasjon.

Kompetanseheving og forbedringer

Hvis vi tar utgangspunkt i hva landet Norge trenger, så trenger vi at alle øker kompetansen og forbedrer måten vi jobber på. Vi trenger at vi kan nok til å forstå det folk i andre land finner opp (såkalt absorptive capacity), og vi trenger å finne på smarte ting selv.

En måte å få til kompetanseheving og forbedringer på, er at man lærer av andre. Dahlander et al. (2016) viste fra forskning på IBM hvordan innovasjon kunne komme på to måter, enten innenfra eller utenfra. Innovasjon innenfra skjedde ved at det var noen som var flinke til å koble seg sammen med andre internt og bidrog til at man fikk fram ny kunnskap. Utenfra skjedde ved at det var noen internt som knyttet seg opp til noen eksternt og bygget lærende relasjoner som varte over tid, og fra forskjellige typer kunnskap. F.eks. at man hadde kontakter innenfor universiteter og andre forskningsinstitusjoner og i forskjellige bransjer.

En annen måte å få utvikling på er å få en ny kollega. Hvis vi tar utgangspunkt i at alle IT-folkene staten trenger skal være ansatt i staten så betyr det at man må sørge for at det er en viss utveksling og antagelig også utskifting internt i statlige etater, mellom dem og mellom staten og det private.

Som Staw skrev allerede i 1980:

Altså, at for å kunne følge med i tiden bør en organisasjon ha en viss turnover fordi variasjon gir tilpasningsdyktighet. Nå kan det godt hende at turnover i staten er tilstrekkelig — jeg fant en artikkel fra 1999 som beskrev at den var på 7–11 %.

Vi i Kantega ville tenkt at det var i overkant, men for en så stor arbeidsgiver som staten med så mange forskjellige typer jobber, er det kanskje ok. Samtidig vet jeg jo at jeg har hatt prosjektansvar for kunder i offentlig sektor der de skiftet hvem som var ansvarlig mye oftere. Dermed var jeg den som kunne bidra med å fortelle hvilke valg som var gjort før, og hvorfor.

Som min tidligere kollega, Ingunn Moen, skrev, så føler vi som er konsulenter at en viktig del av jobben er å bidra med kompetanse inn til forskjellige miljø. (https://medium.com/kantega/trenger-du-virkelig-en-konsulent-146b36303c2f).

Bessant & Rush (1995) beskriver hvordan konsulenter kan være en kunnskapsbro mellom noe nytt og ledere som skal ta det nye i bruk. Det å få mulighet til å trene på noe flere ganger, og se likheter og forskjeller på tvers av organisasjoner gjør at vi som jobber som konsulenter kan bidra til hver organisasjon med trente ferdigheter og et blikk utenfra.

Rent personlig, så er målet mitt er å bidra til at flest mulig mennesker i Norge får en bedre arbeidsdag. Det bidraget er lettere å gi når jeg treffer flere organisasjoner. Jeg synes også det er stas å være konsulent fordi jeg får nok variasjon uten å måtte skifte jobb og kolleger.

Så, min konklusjon blir: ja takk, begge deler.

Referanser:

Bessant, J., & Rush, H. (1995). Building bridges for innovation: the role of consultants in technology transfer. Research Policy, 24(1), 97–114. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/0048-7333(93)00751-E

Absorptive capacity: Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128–152.

Dahlander, L., O’Mahony, S., & Gann, D. (2016 ). One foot in, one foot out: How does individuals’ external search breadth affect innovation outcomes? Strategic Management Journal, 37(2), 280–302.

Staw, B. M. (1980). The Consequences of Turnover. Journal of Occupational Behaviour, 1(4), 253–273. http://www.jstor.org/stable/3000143