Kanskje vi skal slutte å kjøre utviklings-prosjekter?

Arbeidsmåten er ikke egnet for alle typer problemstillinger. Svakhetene ligger i nettopp det som normalt er prosjektformens styrke; at du i forkant skal sette grenser for tid og kost og hva som skal lages.

I artikkelen Forretningsutvikling og systemutvikling, to sider av samme sak? berører jeg noe av tematikken, men da i situasjoner hvor Kantega er leverandør. Nå drøfter jeg mer generelt hvordan utviklingsløp med fordel kan håndteres som produktutvikling heller enn et prosjekt, og peker på at rollen produktleder er sentral i dette.

Som ansvarlig for et virksomhetsområde i stadig utvikling må du gjøre valg av hvilke ressurser som til enhver tid er nødvendig for å videreutvikle produkter og tjenester.

Hmm, så mange valg å ta...

Hmm, så mange valg å ta...

Kanskje er det egne ansvarlige per produkt eller tjeneste. Uansett, i rollen som ansvarlig ser du behovene for videreutvikling og ser da kanskje konturene av en problemstilling, men vet ikke helt hvilke konkrete problemer som må løses. Du har satt mål for resultater dere skal oppnå, men vet ikke konkret hva som skal til for å oppnå det. Resultatene er gjerne formulert som effekter eller som nytte for dem som skal bruke produktet, og altså ikke en detaljering av funksjonalitet i produktet. Du blir målt på hvor mye dere tjener på produkter dere leverer, eller på hvor fornøyd kundene er med tjenestene dere yter, men du kan ikke forutsi hva som må endres i produkter eller tjenester for at kundene skal bli flere, eller mer fornøyde.

I denne situasjonen kan det være lurt å se seg om etter et alternativ til å starte et utviklingsprosjekt. Hvis du starter et prosjekt har du, pr. definisjon, kontrollen med hva som skal lages, hvor mye det skal koste og når det skal være ferdig. Alternativet innebærer at du må legge bort mye av denne kontrollen. Vil det ikke da bare flyte, og kostnadene løpe løpsk?

En måte å løse dette på er ved et investeringstankesett; du setter av en viss sum penger til å finne ut hva som skal til for å oppnå konkrete delmål for produktet. Erfaring har vist at å prøve og feile i prosjekt er dyrt; det viktigste du kan gjøre er derfor å finne ut hva som vil kunne gi effekt, - før du faktisk bygger eller gjør endringer i produktet og ruller det ut. Vi snakker gjerne om «å feile fort». Hvis produktet (eller endringen) da viser seg å skape verdi, kan det besluttes å investere mer penger.

Dette er noe av jobben til en rolle vi gjerne kaller produktleder, eller Product Manager på engelsk. La oss bli litt kjent med denne rollen, men først tar vi et lite skritt tilbake: Hva mener vi med produkt her? Normalt er produkt noe du produserer og selger, og tankesettet kommer for så vidt fra det utgangspunktet. Det kan virke litt kunstig å snakke om produkt i situasjoner hvor det ikke er noe håndfast du skal selge, i alle fall ikke sånn bokstavelig talt ved å legge det ut i butikken og folk kan kjøpe og betale. Det kan være f.eks. en «min side»-funksjonalitet på nett. Den hjelper kunden med å bli selvhjulpen; kunden får løst sine behov raskt og bedriften sparer penger. Men det fungerer å kalle det et produkt likevel.

For å kunne finne ut både hva som vil ha appell hos brukerne, og hva som vil gi butikk eller virksomhetsforbedring, og hva som er teknisk mulig å få til, ja – så må produktlederen prate både med brukere og med forretning/virksomhetsfolk og med utviklere. Produktlederen må kunne forstå såpass mye av alle disse tre domenene at praten fører til økt innsikt og deretter gode beslutninger.

Hvor lett er det å finne folk som klarer å fylle en så bred rolle? Mange har begynt med en UX-person, altså en som har god kompetanse på brukeropplevelse. Det kan være det beste du får til, men det er avgjørende å huske på at brukeropplevelse er en tredjedel av produktlederens ansvarsområde. De andre to, forretning og teknologi, er like viktige for å kunne ta gode veivalg for hvordan produktet skal videreutvikles.

Produktledelse handler om å tolke brukersituasjonen sett opp mot tekniske muligheter og forretningspotensiale. De fleste brukere klarer å komme opp med en motforestilling hvis de får seg forelagt en prototyp som ikke treffer deres behov eller forventninger. Men å ha en forestilling i forkant er langt vanskeligere. Det er det en produktleder må mestre. Motforestillingene er gull verdt som input til å få innsikt i hva brukerne egentlig kan ha behov for, og gjennom mange runder med utprøving og tilbakemelding kan du håpe på at det konvergerer til et produkt brukerne elsker. De samme rundene må du også gjennomgå med forretningsfolka, for å konvergere mot et produkt som kan gi butikk, og tilsvarende med teknologene.

Produktlederen mestrer det å snakke med brukere, med utviklere, med forretningsfolka, og gleder seg over å få disse til å samspille, for å nå visjonen for produktet. Du må både se langt og kort samtidig, kunne engasjere deg i denne ukas problem uten å miste det strategiske målet av syne. Du tar masse avgjørelser både høyt og lavt, forretningsstrategisk og implementeringsteknisk, og evner å gjøre det fordi du "har fingrene i deigen" du også, sammen med de tre andre ansvarsområdene.

Når flere har fingrene i deigen, samtidig

Når flere har fingrene i deigen, samtidig

For at produktlederen skal kunne blomstre må virksomheten bygge på et helt annet tankesett enn det prosjektbaserte. Grunnleggende er at man går fra ‘detaljering av hva man ønsker å få levert’ til å ‘fortelle hva man ønsker å oppnå’, som et utgangspunkt for utforskning og eksperimentering. Dernest er det viktigste at de ulike domenene forretning, marked og teknologi ikke jobber i hver sin silo og med kun formaliserte bestillinger og rapporteringer seg imellom, men samspiller tett omkring kjerneområdet som man til sist lever av, nemlig produktene. Det er produktene som skal ha appell i markedene slik at de tiltrekker seg kunder, det er de riktige produktene til rett tid og i rett marked som skal gi forretning, og utviklerne må utvikle produktene på riktig måte slik at de fyller brukernes behov og blir deres førstevalg, samt at de bygges med nødvendig fleksibilitet til videreutvikling, integrasjon og vedlikehold. I dette samspillet er produktlederen krumtappen. I tillegg til å få folk til å snakke sammen, er rollen som produktleder først og fremst kreativ; du skal finne fram til hvilke produkter som treffer brukernes behov, utnytter teknologi på en god måte og samtidig gir god butikk.

Men hvor ble det av prosjektet? Produktlederens hverdag er mer knyttet til verktøy for målstyring (kanskje Kata, kanskje Objectives and Key Results med indikatorer på når det går riktig vei), forretnings- og produktstrategi (en «historiefortelling» om produktet og bedriften, tilpasset ulike målgrupper internt og eksternt), roadmaps og utviklingsplaner for kort og lengre sikt (for Proof of Concept, prototyp, Minimum Viable Product, o.l), workshops, eksperimentering, brukertesting, osv. osv. I mange tilfeller vil disse verktøyene gi en bedre treffsikkerhet i en uforutsigbar og dynamisk markedssituasjon, enn en «kanon-plan» av et prosjekt som avfyres med mange måneders horisont. Men noen ganger vet du ganske så eksakt hva som skal lages og hvorfor, og da er det gamle gode prosjektet fortsatt et godt styringsverktøy. I tilfelle kan jeg anbefale noen råd fra denne artikkelen av Kristin Wullf: Prosjektlederen er død - leve prosjektlederen?