Mitt prosjekt er viktigere enn ditt

Mitt prosjekt er viktigere enn ditt

I blogginnlegget “Det kan vel IT fikse?” fortalte jeg en historie om hvordan du som avdelingsleder endte opp med å se grundigere på arbeidsprosessene og bedriftens strategi før du tok stilling til om dagens IT-system skulle erstattes. Dette er et nødvendig grep, og fungerer godt innenfor en avdeling eller i en liten bedrift.

Jeg utvider nå historien ut over den ene avdelingen. Større virksomheter har gjerne mange avdelinger og flere titalls eller kanskje flere hundre IT-systemer. I slike virksomheter kan det bli mange enkeltstående endringsinitiativ som konkurrerer om bevilgninger og om toppledelsens oppmerksomhet. Hvordan kan man da ha styring med totaleffekten for bedriften?

Mange enkeltstående endringsinitiativ konkurrerer om bevilgninger og om toppledelsens oppmerksomhet

Du som avdelingsleder ønsker å kjøre et prosjekt i den hensikt å endre og forbedre den delen av forretningen du har ansvar for. Du har tegnet opp en fornyet arbeidsprosess. Denne krever en annen informasjonsflyt enn i dag, og for å få til dette må det gjøres endringer i IT-systemer. Du har forankret endringen i strategien, og du har påvist at prosjektet gir mer tilbake enn det koster.

Dessverre viser det seg at prosjektet du kommer opp med har en større kostnad enn det du kan beslutte alene, og du blir nødt til å løfte avgjørelsen.

Du frykter at ditt prosjekt kun er synlig som en utgiftspost i økonomisjefens regneark

Du kunne egentlig tenkt deg å få gjennomført ditt prosjekt raskt fordi du ser store nytteeffekter innenfor din avdeling. Du er nå redd at en behandling høyere oppe i bedriften vil stikke kjepper i hjulene for deg. Du frykter at ditt prosjekt kun er synlig som en utgiftspost i økonomisjefens regneark.

Du deler dine bekymringer

Dette opptar deg, og du deler dine bekymringer med to andre avdelingsledere over lunsjen en dag. Dine bekymringer viser seg å ikke være unike. De andre to har lignende historier. Dere er enige om at økonomi alene ikke er nok som styringskriterium når prosjekter skal velges. Effekten på bedriftens konkurranseevne er eksempelvis et kriterium som absolutt må være utslagsgivende.

Man kan heller ikke bare summere kost og nytte fra alle prosjektforslagene som om de var fullstendig uavhengige. Man overser da verdifulle synergimuligheter. Prosjektene bør heller ikke settes i gang før risikoen for å låse seg inn i teknologiske avhengigheter er vurdert. Samtidig ønsker du å utnytte det siste innen informasjonstekniske nyvinninger. Ideelt sett burde derfor både kostnadsdrivere og nyttedrivere vært drøftet samlet for alle prosjektforslagene før man prioriterer hva som skal gjøres først og sist.

Både kostnadsdrivere og nyttedrivere bør drøftes samlet for alle prosjektforslagene før man prioriterer

Du ser at kompleksiteten i beslutningsprosessen øker drastisk hvis alle slike vurderinger skal inn, og du vender tilbake til å fortelle de andre to om ditt konkrete prosjektforslag. Dere finner ut at med noe justering av prosjektforslaget kan den ene av avdelingslederne bli med på din prosjektsøknad, fordi han ser et nokså tilsvarende behov i sin avdeling. Dette vil øke sjansene for å få prosjektet godkjent.

Den andre avdelingslederen ser potensiale for forenklet informasjonsflyt med din avdeling etter at prosjektet er gjennomført, og vil gi deg beregningsunderlag som du kan ta med på nyttesiden i din prosjektbegrunnelse. Det ble en lang lunsj, men dere er enige om at dette var svært nyttig.

Historien kunne endt slik mange slike historier gjør, nemlig at det gode prosjektinitiativet ikke når opp i konkurransen om kost/nytte-faktor i økonomisjefens regneark når årets IT-budsjett fordeles. Men, vi lar historien få et annet forløp. Din prat med de to andre avdelingslederne blir kimen til en annen måte å styre prosjektporteføljen på.

Å se utover sitt prosjekt

Ditt prosjektinitiativ er ett av mange som alle har gode argumenter for å gjennomføres. Det blir en intern konkurranse om midler, og hvor bedriftens sentrale ledelse sitter som bevilgende myndighet. Denne formen for konkurranse kan gi for sterkt internt fokus.

I virkeligheten er det bedriften som helhet som er i konkurranse i markedet, og den lokale energi og kreativitet skulle fokuseres inn på denne konkurransen. Hvis styringen gjøres med involvering i en felles refleksjon rundt hva som gagner bedriften, og slipper til det lokale initiativet og pågangsmotet, vil det bli klarere for alle at man styrer til fellesskapets beste. Hvordan man skal få til dette er et meget interessant tema.

I virkeligheten er det bedriften som helhet som er i konkurranse i markedet

En styringsmodell for fellesskapets beste

Jeg vil presentere en enkel modell. Endringsløp i en bedrift følger gjerne en runddans som illustrert i forbedringshjulet nedenfor: År om annet tar man en strategisk tilnærming og ser på hvordan dagens produksjon fungerer og hvordan markedet trolig utvikler seg, og gjør eventuelle nye retningsvalg for bedriften.

Den strategiske drøftingen ender opp i en beslutningsprosess for bedriftens handlingsplan, og utfra dette iverksetter man prosjekter for å gjennomføre de endringer man måtte se behov for. Resultatene av disse prosjektene settes deretter i produksjon, og erfaringene herfra tas med som underlag i neste strategirunde.

Forbedringshjul

Det er relativt vanlig å gjøre et slikt gjennomløp årlig. Små bedrifter, og typisk gründerbedrifter, kan ha kort vei fra strategi til gjennomføring, dvs. steget «handlingsplan» kan være lite formalisert. I større bedrifter derimot kan man ha byråkratisert for mye, og handlingsplanen betraktes mer som et nødvendig onde for budsjetteringsformål.

For å få god effekt av en felles handlingsplan er det en fordel at alle avdelinger/forretningsområder i bedriften i stor grad har synkronisert sine forbedringshjul, selv om styringsmodellen også må gi rom for å kunne håndtere spontane prosjektforslag utenom den normale runddansen.

Felles refleksjon om bedriftens satsning

I din lunsjsamtale opplevde dere å finne synergier; ideer blir ofte rikere når de deles. Med en bedriftskultur som fokuserer det som gagner bedriftens konkurranse, og ikke intern kniving om midler, blir det også langt enklere å dele fordi man på den måten hjelper hverandre til å bli bedre.

Så lenge det er noen andre i organisasjonen som avgjør hvilke prosjekt som skal få midler eller ikke, har vi noen å skylde på. Internkonkurransen kan i verste fall føre til at vi kommer i opposisjon til sentral ledelse. Det er min erfaring at når vi derimot blir gitt tillit og får delta aktivt i felles refleksjoner om hva som er viktigst for bedriften, tar vi også ansvar og får et eierforhold til de beslutninger som tas.

En vesentlig grunn til dette er at involvering gir en større innsikt i hvor mange hensyn som faktisk må ivaretas i slike sentrale beslutninger. Din aktive deltakelse i drøftingene vil være med å sette egen avdeling sin rolle i et riktig perspektiv, både for deg selv og for dem som må ta den endelige avgjørelsen.

Kontroll med helheten behøver ikke å bety at du blir diktert eller overstyrt

Når jeg bruker begrepet styring i dette innlegget, er det i betydningen at virksomheten har «en nødvendig kontroll med helheten». Du som avdelingsleder er del av virksomheten og av denne helheten, men kontroll med helheten behøver ikke å bety at du blir diktert eller overstyrt. Tvert imot skal «styringen» ta opp i seg ditt syn på bedriftens beste, og du selv får delta i refleksjonen rundt hvilke prosjekt som da bør prioriteres opp og ned.

Hvordan skal slik felles deling og refleksjon kunne skje, og hvordan kan IT få sin nødvendige plass på denne agendaen? Det drøfter jeg i artikkelen "Hvem har styr på alle disse IT-prjosjektene".

Les også:

• Det kan vel IT fikse?
• Hvem har styr på alle disse IT-prosjektene?