Morgendagens IT-avdeling?

Morgendagens utfordringer vil i stor grad handle om å utnytte muligheter for å utvikle virksomheten/forretningen gjennom digitalisering og ny teknologi, utvikle nye forretningsmodeller, ja kanskje bygge på en annen verdiskapning enn i dag. Det er tid for å tenke nytt.

Du som jobber i en IT-avdeling eller du som kjøper tjenester fra IT-avdelingen; la oss reflektere litt over følgende spørsmål:

• Hvor skjer virksomhetsutviklingen i bedriften? Blir IT-avdelingen involvert i større grad enn kun å ta på seg utviklingsoppdrag på bestilling fra kjernevirksomheten? Hvis du svarer ja, blir oppfølgingsspørsmålet:
• Er det hensiktsmessig at en og samme IT-avdeling skal dekke både rollen som utgiftspost (intern teknologi- og driftsleverandør) og rollen som endringsagent (videreutvikle virksomheten til å skape nye verdier eller tjene/spare mer)?

Hvor skal virksomhetsutviklingen i bedriften skje?

Det er stor forskjell på virksomheter når det kommer til organisering av oppgaver for forretningsutvikling. Hos noen er det ikke veldefinert hvor oppgaven ligger, andre har ansatt forretningsutviklere, og hos noen får disse lov til å jobbe nokså fristilt fra dagens verdiskaping. Det er også stor forskjell på IT-avdelinger. En IT-avdeling kan ivareta en rekke oppgaver, fra driftsorienterte til strategiske. Dette er et stort tema. Denne bloggartikkelen avgrenser seg til å se mest på IT-avdelingens rolle i virksomhetens forretningsutvikling, og da tenker jeg alt fra små forbedringer til store endringer i måten virksomheten gjør sin verdiskaping.

Jeg bruker her begrepet «IT-avdelingen» om den typiske sentraliserte IT-funksjonen i virksomheten, men merk at jeg etter hvert stiller spørsmål ved om den fortsatt skal hete IT-avdeling (eller IKT-avdeling) når morgendagens utfordringer skal takles. Kanskje er det ikke en egen avdeling i det hele tatt?

Hva behøver virksomheten?

Vi tar et skritt tilbake og spør: Hva er det virksomheten kan behøve en IT-avdeling til, hvilke(n) rolle(r) skal den ha? Figuren nedenfor gir et forenklet bilde av dette.

Figur 2. Grovinndeling av IT- og digitaliseringsbehov hos en virksomhet, — ansvarsområder som potensielt kan ligge til en IT-avdeling. (Figuren er et forenklet og lett modernisert utdrag fra mine tanker om temaet først publisert i Petter Gottschalks bøker «Knowledge management through Information Technology» og «Informasjonsledelse» tilbake i 2002).

Figur 2. Grovinndeling av IT- og digitaliseringsbehov hos en virksomhet, — ansvarsområder som potensielt kan ligge til en IT-avdeling. (Figuren er et forenklet og lett modernisert utdrag fra mine tanker om temaet først publisert i Petter Gottschalks bøker «Knowledge management through Information Technology» og «Informasjonsledelse» tilbake i 2002).

Dette er fire ganske ulike roller for en IT-avdeling, og i noen virksomheter prøver man å besørge alle fire i en og samme IT-avdeling. Det kan være en svært krevende øvelse, og man bør spørre seg om det er lurt å organisere alt i én avdeling. Det er nemlig ganske ulike leveransekrav og kompetansekrav knyttet til hver av disse rollene, relasjonen til kjernevirksomheten er ulik, og det trengs svært ulike måleparametrene for å fortelle om man gjør en god og riktig jobb. Her spenner man fra å sørge for nettverk og kontorstøtte, fagsystemer og samhandlingsløsninger, til virksomhetsutvikling og til sist faktisk å besørge en heldigital virksomhet. Jeg er av den oppfatning at du for hver av de fire rollene skal tenke nøye igjennom hvordan rollen best mulig bør organiseres og finansieres, og hvordan den som innehar rollen skal kunne ha medansvar og samspill med kjernevirksomheten. Men bredden i dette får være stoff til en senere bloggartikkel.

Denne bloggartikkelen sitt fokus er på virksomhetsutvikling, og den treffer i hovedsak rollene 3 og 4, selv om det riktignok er samspill med kjerne-virksomheten også for rolle 1 og 2 (innsikt i brukerreisen, behov for funksjonalitet og sikkerhet, forvaltning og videreutvikling av tjenester, osv.).

IT-avdelingen som «maskinisten under dekk»?

Tradisjonelt er IT-avdelingen etablert for å ivareta driften av maskiner og infrastruktur, altså å holde IT-hjulene igang. I mange virksomheter startet dette med økonomisystemene og telefoniløsningen tilbake på 80-tallet. Så kom det til datanettverk og PC-er med kontorapplikasjoner og det oppstod behov for ikke bare å anskaffe og drifte, men også tilpasse og utvikle applikasjoner. De aller fleste valgte å legge alle oppgaver som hadde med «data» og «teknologi» å gjøre til dette teknologimiljøet i virksomheten. En hovedbegrunnelse har vært at her er teknologikompetansen samlet. Men i dag, — hvilken type teknologikompetanse er nødvendig nå, og hvor mye digital forståelse finnes det ikke også rundt om i øvrige fagavdelinger i virksomheten?

Nye forutsetninger krever nye måter å organisere seg på. En utfordring jeg har sett med den tradisjonelle modellen, er at IT-avdelingen får en avstand til det som skjer på forretningssiden, til verdiskapingen som trenger IT-tjenester og videreutvikling. Jeg har brukt bildet av maskinisten under dekk som ikke vet noe om hva som skjer på brua. Den tiden er forbi. Fremtidens IT-avdeling involverer seg i skuta sitt oppdrag og hele besetningens behov, og også kundenes opplevelse av skuta sine tjenester. Den samarbeider med styrmann, besetning og eiere, og er aktiv både på brua og i havnene.

Organisering ut fra kompetanse?

Tradisjonelt har altså kompetanse vært styrende for hvor folk hører hjemme; virksomhetskompetanse rekrutteres til kjernevirksomheten og IT-kompetanse til IT-avdelingen. Jeg har stor tro på at vi med fordel kan se oss om etter andre måter å organisere på. Så lenge vi holder på kategoriseringen av IT-folk vs. forretningsfolk holder vi også på behovet for et bestillings-/leveranse-forhold disse imellom. Dette har lenge vært håndtert gjennom å overlevere en kravspesifikasjon og få et IT-system i retur. Heldigvis har mange sett at smidige metoder kan fungere bedre når det handler om å forstå kjernevirksomhetens egentlige behov. Da samarbeider man tett i tverrfunksjonelle team, ja faktisk får ansvar for å finne rette løsning. Er denne typen organisering i matriser svaret for morgendagens IT-funksjon, eller er det like greit å organisere tverrfaglighet inn i organisasjonens faste linjestruktur?

Figur 3. Tre alternative modeller for organisering; kunde-leverandør-relasjon, team, og integrert tverrfaglighet

Figur 3. Tre alternative modeller for organisering; kunde-leverandør-relasjon, team, og integrert tverrfaglighet

Den store endringen som har skjedd de siste 15 årene er digitalisering av svært mange verdiskapingsprosesser. Musikk, foto, bøker, undervisning, betaling, brev, osv. kan i dag konsumeres og utveksles digitalt. Forretning og IT blir da uløselig knyttet sammen, ja for svært mange virksomheter er IT og forretning en og samme greie. Eksempler er nettbanker og aksjehandel, selvbetjeningsportaler for strømkunder, kundespesifisering av masseproduserte varer på nett, osv. Denne endringen har nok vært en sterk drivkraft til at forretningsfolk har økt sin forståelse for utnyttelse av IT.

Men hva har skjedd med IT-folket i IT-avdelingen? Mange store virksomheter har gamle IT-løsninger som de fortsatt er avhengige av, og sånn sett virker konserverende på IT-miljøet. Tradisjonelt var det behov for ansatte i IT-avdelingen som var veldig gode på drift av de tekniske løsningene. I dag er behovet i langt større grad evne til å kommunisere med brukermiljøene og forstå forretningens behov og sammen etablere løsninger som gir verdi. Dette er et stort kompetansesprang for mange i de tradisjonelle IT-avdelingene; de som ønsker å jobbe med det de ble ansatt for og som de kan best.

Sentralt eller lokalt?

Behovet for kompetanse på spesifikke systemløsninger førte til at man på 80–90 tallet ofte etablerte lokale IT-miljø i ulike fagavdelinger. De ønsket å ha støtte- og driftspersonell nært og lett tilgjengelig. Disse lokale IT-miljøene tok også ansvaret for kontorstøtte-løsninger etter hvert som slike ble utbredt. Effekter av dette kunne f.eks. bli mange ulike epost-systemer i virksomheten uten en felles adressebok eller kalender. Dette var en lite rasjonell organisering, så da kom det en bølge med samkjøring og sentralisering av IT-funksjonen i mange virksomheter utover på 2000-tallet. Dette var endringsprosesser som i noen virksomheter tok år å gjennomføre. Å ha en sentral IT-funksjon har vist seg å være effektivt og lønnsomt spesielt for standardiserte verktøy og tjenester på tvers av hele virksomheten. Men hva med de fagspesifikke behovene, kjennskapen til lokal praksis i arbeids-prosessene og kunne anvende domenekunnskapen i utnyttelsen av IT?

Og hva med virksomhetens strategiske satsinger som kan involvere flere fagavdelinger/ forretningsområder/ datterselskaper? Er den sentraliserte IT-avdelingen da en god modell? Og, — kanskje er det ikke et enten-eller; det kan være verdt å prøve ut hybride modeller.

Alt i én avdeling?

Så lenge den heter IT-avdeling oppfattes den gjerne som en driftsorientert administrativ funksjon, en utgiftspost som er gjenstand for budsjettkutt på linje med andre administrative funksjoner når virksomheten skal effektivisere. Jeg har sett hvor galt dette kan bli når også den strategiske delen kuttes med samme prosent som driftsleverandørrollen. Da sager man i greina virksomheten sitter på; det er nettopp strategisk utnyttelse av IT (rolle 3 og 4 i figur 2) man trenger i møte med dramatiske endringer i markedet. For rolle 1 og 2 kan det på sin side medføre store endringer og kanskje rasjonalisering når virksomheten tar strategiske grep. Da sier det seg selv at de som jobber i rolle 3 og 4 får en nærmest umulig oppgave å skulle foreslå kutt i rolle 1 og 2 når disse er i samme avdeling. Organiseringen hemmer den strategiske rollen i å handle utfra kjernevirksomhetens behov primært. Det er nå engang et faktum at arbeid med å utvikle virksomheten av noen kan oppleves som en trussel mer enn en mulighet.

Tenk igjennom, for utøvelse av rollene 3 og 4, — gir det mening å fortsatt kalle avdelingen for IT-avdeling? Dette er jo strategiske roller som må ligge tett inntil kjernevirksomheten. Det er når fagområder jobber sammen at det kan bli innovasjon. Her snakker vi om teknologikompetanse som må parres med kompetanse på marked og verdiskapingsprosesser. Begrepet digitalisering er for meg nettopp dette, at teknologikompetansen alene ikke er nok.

Hvordan er det i din virksomhet? Kunne det være en ide å flytte rollene 3 og 4 ut av IT-avdelingen og inn som del av kjernevirksomheten, som indikert i figur 3? Da kan morgendagens kjernevirksomhet utvikles med IT-kompetanse og forretningskompetanse samlet, begge som medansvarlige og likeverdige deltakere. Da kan det bli lettere også å bevege seg bort fra prosjektbasert endringsarbeid og over til mer produktbasert tankegang.

Eventuelt kommer du til at ikke alt skal flyttes over; du vil beholde noe basis felleskompetanse sentralt. Dette kan være kompetanse type virksomhets-arkitektur, felles valg for systemutvikling for å sikre at den digitale virksomheten «henger sammen» på tvers av forretningsområder/ datterselskaper, og felles prinsipper for f.eks. robotisering, AI, brukeropplevelse, tjenestedesign, osv.

Og videre i den tankerekka må hver enkelt virksomhet vurdere om rollene 1 og 2 skal ivaretas innomhus eller kjøpes eksternt. Det avhenger først og fremst av i hvor stor grad disse rollene må ha virksomhetskunnskap. Ikke alt innenfor rolle 1 og 2 er like smart å sette ut. Virksomheten må ha eierskapet til en del gjennomgående grunnleggende valg og prinsipper, for å sikre samspill tvers igjennom virksomheten; det vi ofte betegner som IT-arkitektur eller policy. Igjen et stort tema, men dette handler om å ta aktiv stilling til standarder og retningslinjer, — for lagring og gjenfinning, informasjonssikkerhet, tjenester for dataflyt, kontinuerlig produksjonssetting, osv. og som sikrer virksomheten en felles plattform og infrastruktur som kan nyttiggjøres av de ulike utviklingsinitiativene i virksomhetsområdene.

Til sist vil jeg spesifikt nevne ansvarsområdet for digital kompetanse blant brukerne; hvor skal det ligge? Det er ikke det samme som verktøykompetanse, men forståelse for hvordan verktøyene skal brukes i det daglige arbeidet, og som gjør brukerne til aktive deltakere i å se nye muligheter for utnyttelse av IT i sine respektive arbeidsprosesser. Lykkes man ikke med dette, lykkes man ikke med digitaliseringen. Igjen et område hvor teknologi- og prosess-kompetanse må gå sammen.

Veivalg

Jeg har i denne artikkelen reflektert utfra egne observasjoner, og kommet med noen antakelser og mulige veivalg. Du som leder en IT-avdeling eller er IT-sjefens leder må begynne refleksjonen der dere står i dag, og faktisk gjøre veivalg for fremtiden. Jeg vil foreslå at dere inviterer de viktigste internkundene deres til en workshop om dette. Noen spørsmål å ta utgangspunkt i kan være:

1. Er IT-avdelingen en aktiv pådriver og endringsagent for kjerne-virksomheten, eller i hovedsak en leverandør av utviklingsoppdrag på bestilling fra kjernevirksomheten?
2. Hvilke ansvarsområder har IT-avdelingen, ref. figur 2, spesielt rollene 3 og 4? Hva er det virksomheten behøver, og ser den at IT-avdelingen dekker disse områdene?
3. Jobber IT-avdelingens rådgivere, prosjektledere og systemutviklerne med forretningsutvikling i tett samarbeid med kjernevirksomheten? Se inn i konkrete prosjekt; oppleves det som «vi og dem» eller fungerer det som et «større vi»? Er det behov for en styrket involvering og mer langsiktig medansvar?
4. Og ta gjerne kontakt med meg hvis du ønsker å diskutere temaet eller andre problemstillinger.

Og ta gjerne kontakt med meg hvis du ønsker å diskutere temaet eller andre problemstillinger.