Prosess og rådgivning / 2 minutter /
Produkteier i skvis
Vi vil ha kvalitet! Våre kunder forventer det, og i Kantega lever vi for å levere det. For å sikre høy kvalitet må vi forstå og ha kontroll på utfordringene. Da må vi ofte stille vanskelig spørsmål, spørsmål det kanskje ikke er så lett å svare på, eller til og med ubehagelig å svare på. Når vi stiller spørsmål ved ledelsens avgjørelser og framdriftsstrategier kan det føre til ubehagelige situasjoner, og det kan bli gnisninger mellom konsulent-teamet og produkteieren. Hvordan kan vi gjøre det bedre?
I Kantega dyrker vi en kultur der vi skal gjøre kundene våre gode. Vi skal sette oss godt inn i hvordan kundens organisasjon fungerer, forstå forretningsmodellen og ikke minst forstå behovet kunden trenger å løse og sikre at løsningen holder høy kvalitet. Vi leverer autonome team, som skal ta ansvar for kvaliteten i det som leveres.
Vi er ikke redde for å stille vanskelige spørsmål underveis for å avdekke problemer og for å være sikre på at det produktet kunden vil ha er det produktet kunden, og kundens brukere, faktisk trenger. Ingenting er verre enn å oppdage for sent at vi lager feil ting.
Dette mener vi er nøkkelen i at vi leverer så høy kvalitet på det vi gjør, men det er ikke alltid det er like lett, og i noen situasjoner kan det føre til gnisninger som ikke alltid er så lett å skjønne.
En måte å jobbe med kvalitet i prosjektet er at vi har jevnlige retrospektiv-møter. Det er et trygt sted hvor vi evaluerer hvordan det har vært å jobbe i prosjektet den siden sist. Vi formulerer hva som funket bra og hva som funket dårlig, hva vi vil fortsette med å hva vi vil gjøre annerledes. Tanken er å sikre god team-helse, og sørge for at vi liker å gå på jobb og at vi bryr oss om prosjektet. Hvis vi må jobbe i konstant motbakke blir vi etter hvert slitne, og det er lett å miste engasjement og holde koken oppe.
Produkteier i skvis
Produkteierens rolle er å ta avgjørelser som gjelder fremdrift og fokus i prosjektet, og er som oftest ansatt hos kunden.
I et prosjekt jeg jobbet i fikk jeg inntrykk av at produkteieren ikke var noe glad i retrospekt-møtene. Han uttrykte at det ikke var så farlig om han ikke var med og hadde ofte andre viktigere møter å gå på. De gangene han var med i retrospektmøtene, uttrykte han skepsis til synspunkter og forslag. Det tok litt tid før jeg forstod at han var i skvis.
Produkteieren var i skvis mellom ledelsen og teamet. Han oppfattet teamet som kranglete.
Ledelsen i en organisasjon kan ha behov for å stille krav til prosjektet som kan virke mot sin hensikt eller ha feil prioritet. Det kan være mange grunner, for eksempel politikk, kontrakter eller misforståelser. Av og til kan disse kravene være i konflikt med det som utviklingsteamet mener er lurt. Det kan være tekniske grunner til at teamet er uenig, eller det kan oppfattes som avgjørelser går på bekostning av brukeropplevelsen til sluttbrukerne og kvaliteten på produktet.
Det er i slike situasjoner en produkteier kan havne i skvis; når ledelsen stiller krav som utviklingsteamet er uenige i, og produkteier havner i en dra-kamp mellom ledelsen og utviklingsteamet.
Produkteier er i skvis mellom ledelsen og utviklingstemaet
www.comicagile.net
Produkteier er i skvis mellom ledelsen og utviklingstemaet
www.comicagile.net
Ledelsen forventer at deres avgjørelser tas til etterretning. Produkteier opplever at utviklingsteamet ikke vil høre etter. Produkteieren blir utslitt av prosesser som retrospektiv og prosessforbedringer, fordi det så ofte ender opp med at utviklingsteamet stiller krav som er ubehagelige for å produkteier å overbringe til ledelsen. Hvorfor må teamet hele tiden krangle på ting istedet for å gjøre det de får beskjed om?
Når ledelsen og utviklingsteamet er uenige, vil produkteier alltid ta ledelsens side. Produkteiern følger organisasjonens hierarki og er lojal mot sine sjefer. Han liker ikke å stå foran ledelsen og si at teamet, nok en gang, er uenige i ledelsens avgjørelser, for da fremstår han som inkompetent, svak, og ikke i stand til å ta produktet dit ledelsen krever. Det er ikke slik vi vil ha det.
Det vi ofte egentlig har med å gjøre her er, et tillitsproblem. Ikke mellom ledelsen og produkteier, men mellom teamet og produkteier.
Det er nemlig ikke produkteiers rolle å være en megler mellom ledelsen og teamet. Et autonomt team skal ikke være i konflikt med ledelsen. Ledelsens beslutninger skal respekteres, samtidig som et ansvarlig team må kunne si fra når beslutninger virker mot sin hensikt, og spesielt når det kanskje skyldes misforståelser eller tekniske komplikasjoner. Når produkteier havner i skvis på denne måten er det fordi vi ikke har klart å etablere at teamet er på produkteierens side, og det mangler tillit og mellom produkteier og teamet.
Et velfungerende autonomt team skal opplyse og bygge opp produkteieren, teamet skal være produkteierens sterkeste allierte for å kunne sikre at produktet blir bra. En fruktbar allianse mellom produkteier og konsultenter krever høy grad av tillit. Når det er høy grad av tillit mellom teamet og produkteier er de vanskelige spørsmålene gull verdt. Da kan vi belyse utfordringer med fagkompetanse fra konsulent-teamet, og med domenekompetanse fra produkteier og organisasjonen. Når det er høy grad av psykologisk trygghet tør vi å si fra når vi er usikre, når vi må hente inn kompetanse, og vi tør å ta oss tid til å utforske risiko.
Når det er høy grad av tillit mellom teamet og produkteier er de vanskelige spørsmålene gull verdt
Teamet skal stille vanskelige spørsmål, og produkteier skal ha trygghet nok til å si at han kanskje ikke vet svaret, og han skal lytte til teamets argumenter og forstå problematikken. En produkteier som skjønner kompleksiteten i en problemstilling, og som evner å se flere løsninger, vil fremstå som kompetent når han informerer ledelsen.
Teamet og organisasjonen drar da sammen i samme retning. Vi får en kompetent produkteier som informerer ledelsen godt, og teamet kan stole på at ledelsen tar avgjørelser der teamets innspill er tatt til etterretning.
Til syvende og sists handler det om at teamet finner sin plass hos kundens organisasjon, slik at teamet kan løfte organisasjonen og være et verdifullt bidrag. Produkteieren er kanskje den viktigste av alle roller hos kunden og konsulent-teamet gjør klokt i å omfavne og bygge tillit.
Tillit fås når tillit gis
Hvordan sørger vi for høy grad av tillit? Jeg tror det viktigste er at rollene er tydelig avklart. Vi snakker ofte om hvilke roller vi bør ha i et smidig prosjekt, men vi snakker for sjelden om hvorfor. Produkteier er prosjektets bindeledd mellom utviklingsteamet og ledelsen, og det er teamets ansvar å bygge opp produkteier til en kompetent produkteier. Det er produkteier sitt ansvar å lytte til teamet og forstå problemstillingene.
Psykologisk trygghet er en viktig nøkkel her. Det skal være rom for å si at man ikke forstår og for å stille dumme spørsmål. Det må være lov å uttrykke frustrasjon og gi sympati. Ofte kommer en produkteier utenfra teamet, og da er det teamet som må ta ansvar og sørge for at produkteier er trygg som en deltaker i teamet.
Retrospekt-møter skal være en styrke for hele teamet, inkludert produkteier. Her skal han kunne uttrykke hva som har vært vanskelig den siste tiden og teamet skal lytte til det, snakke om det og foreslå tiltak. Det viktigste med retrospektiv er egentlig ikke tiltakene man kommer fram til, men at teamet får en felles forståelse over hva medlemmene tenker og føler. Når teamet forstår hverandre og bryr seg om hverandre, så så vil de naturlig styrke hverandre, og legge til rette.
Psykologisk trygghet er en team-effort. Vi som konsulenter må vise takhøyde og omsorg, dele våre små og store problemer, lytte og lære, søke å tilpasse oss. Vi skal hele tiden bygge et team der produkteier føler seg velkommen og trygg nok til å tørre å ta feil, tørre å la seg bygge opp, og tørre å gi teamet tillit.