Er du som leder en utfordring for teamet?

Hvorfor er psykologisk trygghet viktig?

Tenk over når du presterer best. Er det når du er under press fra en sjef som forventer at du leverer presist og feilfritt? Sammen med kolleger som konkurrerer mer enn de samarbeider? Når du sitter fast i en utfordring du sliter med å få løst, og gruer deg til å informere ledelsen om status? Når du ikke tør be kollegene om hjelp, eller lar være å stille spørsmål, fordi du er redd for å fremstå som faglig svak?

Mest sannsynlig er det når du føler deg trygg på at lederen din og de du jobber sammen med ønsker det samme som deg og vil gi støtte når du har behov for dette.

Psykologisk trygghet er en grunnleggende forutsetning for effektivt samspill og viktig fordi det motsatte bidrar til fluktreaksjoner og reduserer evnen til å tenke analytisk og helhetlig. Og det skulle bare mangle at medarbeiderne opplever trivsel og trygghet på arbeidsplassen.

Innovasjon og psykologisk trygghet

Ny bruk av teknologi og økende krav til fornyelse gjør at mange virksomheter står overfor store endringer. Disse endringene påvirker også måten en organiserer seg og jobber sammen på. Samspill er viktig fordi utvikling av IT-løsninger som regel preges av uforutsigbarhet. Uforutsigbarhet og kompleksitet henger tett sammen, og kompleksitet er relativt. Derfor er viktig å ha et reflektert forhold til kompleksiteten knyttet til både produktet og organisasjonen som skal utvikle dette (Camilla og flere av våre kolleger har utviklet et samtaleverktøy til dette formålet). Da blir det enklere å finne en måte å jobbe på som er effektiv.

Modell for å samtale om kompleksitet

Modell for å samtale om kompleksitet

Tradisjonell prosjektorganisering, hvor en først beskriver, så utvikler og deretter lanserer en ferdig løsning (med fasevise overleveringer fra ett fagområde til et annet), er best egnet når en har forutsigbarhet og lav kompleksitet. Om en velger en slik tilnærming når en står overfor uforutsigbarhet får en typiske bieffekter som at systemet ikke svarer til forventingene, at en må håndtere uforutsette utfordringer og at tidsplanen og kostnadsrammene sprenges. Ofte referert til som «scope creep».

Et marked i stadig endring er uforutsigbart, og spesielt privat sektor må være i stand til å tilpasse seg raskt når kundenes behov endrer seg eller når de utfordres av eksisterende eller nye konkurrenter. Dette krever en kontinuerlig fornyelse som det ikke kan legges langsiktige planer for, men hvor hele virksomheten organiseres for å forstå kundene og markedet, og bruke det en lærer til å kontinuerlig utvikle nye og mer konkurransedyktige tjenester. Eller «Sense and Respond», som Jeff Gothelf og Josh Seiden kaller denne tilnærmingen.

Denne kundesentrerte og datadrevne tilnærmingen preges av kontinuerlig utforskning og læring gjennom tverrfaglig samarbeid, hvor en prøver ut nye løsninger, observerer hvilke som gir den effekten man er ute etter, og korrigerer kursen ut fra dette. Fungerer løsningen for kundene? Vil de bruke den (og vil de betale for den)?

En slik eksperimenterende tilnærming krever ikke bare samhandling på tvers av fagdisipliner, men også en aksept for at en kan feile, og dermed må det være rom for å ta risiko. Da er vi tilbake til hvorfor psykologisk trygghet er så viktig, nemlig at den underbygger en sunn vilje til å ta risiko, åpen kommunikasjon, uhindret kreativitet og det at folk tør å «stikke hodet fram» uten å frykte konsekvensene. Denne atferden vil typisk kunne føre til gjennombrudd i markedet. Google, som åpenbart har en sterk innovasjonskultur, har psykologisk trygghet øverst på lista over faktorer som kjennetegner de beste teamene. I The Five Dysfunctions of a Team beskriver Patrick Lencioni mangel på tillit og åpenhet rundt egne meninger som en grunnleggende teamutfordring.

Er dette viktig i offentlig sektor?

Digitalt førstevalg, og de tilhørende forventningene til at det offentlige fornyer seg og leverer tjenester med verdi for innbyggerne, tilsier at disse utfordringene er like relevante i offentlig sektor. Begrepet digital transformasjon brukes ofte i denne sammenhengen, og ifølge Difi utfordrer dette «etablerte måter å løse det offentliges oppgaver på, men også hvordan alle i virksomheten jobber, hvordan den ledes, verdier og tankesett som eksisterer, prosesser, synet på medarbeidere og omgivelsene rundt oss».

Difi trekker fram begreper som brukerorientering og innovasjon, som defineres slik:

Uavhengig av om en opererer i privat eller offentlig sektor kreves det altså at det skapes nok rom for læring og tilpasning underveis til at produktene og tjenestene som leveres skaper verdi for kunder, innbyggere og ansatte. For at det skal kunne skje kan det potensielt være mange avgjørelser som man skyver foran seg til man har skaffet mer innsikt. Fordi en må finne løsninger underveis kreves det samarbeid på tvers av organisasjonen, og mellom ulike fagområder.

Tverrfaglig samarbeid innenfor et budsjett fungerer bedre enn fasevise prosjekter i denne sammenhengen. Derfor bør IT-systemer ses på som produkter som eies og utvikles av organisasjonen selv, og vokse organisk med en justerbar plan.

Hva kreves av ledere

Alt dette krever nye måter å organisere seg og å lede på, og det krever ny kompetanse. Difi gir noen svar på hva som kreves av ledere:
Å drive virksomhetsutvikling gjennom digitalisering, være en ambassadør og pådriver for fornyelse og forbedring, legge til rette for en kultur preget av innovasjon, nytenkning, prøving og feiling, og å sørge for at tjenester og arbeidsprosesser tar utgangspunkt i brukerbehov, også når behovene går på tvers av forvaltningsgrensene, og sørge for at ansatte har de nødvendige ferdighetene.

Det skal ikke underslås at det er en stor utfordring å få dette til. Vi kjenner mange organisasjoner som ønsker å organisere i team og bli mer fleksible for å kunne levere raskere til kunder og brukere. Fleksibiliteten underbygges gjennom autonomi. Typiske hindringer for at dette kan skje er kontrollbehov hos ledere, skepsis til tverrfaglig organisering og en urealistisk tro på at noen kan planlegge og beskrive en løsning før den utvikles, og at det vil fungere. Lederen blir altså en brems og ikke en støtte, fordi de ikke gir tilliten og friheten som kreves, og fordi de detaljstyrer i stedet for å sette rammer ved å gi en tydelig retning for teamet ved å konkretisere verdien det forventes at teamet skal skape.

Ledere som kontrollerer hemmer dermed også muligheten for læring og eksperimentering, noe som er spesielt viktig for team som jobber kundenært (gjerne kalt produktteam, eller «stream-aligned team» når en vil skille mellom ulike teamtopologier). Det vil si at teamet utvikler produkter og tjenester for kunder eller innbyggere, men også ansatte med behov for skreddersydde løsninger for å gjøre jobben bedre eller mer effektivt. Teamet må bli kjent med behovene til brukerne, lage noe som treffer behovet, måle hvordan løsningen tas i bruk og anvende kunnskapen til å kontinuerlig forbedre tjenestene.

Hva kjennetegner gode team og hvordan støtte dem

Først er det viktig å nevne hva som kjennetegner autonome, effektive og innovative tverrfaglige team. Dette er noe som Sintef har forsket på, blant annet ved studier av team i Kantega. Forskerne har blant annet funnet at gode team bestemmer arbeidsmetode selv, har mandat til å ta beslutninger, jobber nært hverandre og har ledere som støtter og løser problemer uten å detaljstyre. Jo mer selvstyrende (autonomt) et team er, jo bedre er det for bedriften, for kundene og for teamet selv. Forutsetningen er at alle i teamet vet hva som gir verdi for kunden og har de riktige ressursene.

Noen eksempler er ledere som tror de legger til rette for autonomi, men krever detaljerte planer og faste datoer for leveranse. Ledere som gjør endringer i sammensetningen av teamet uten å involvere teamet, noe som resulterer i at teamet slutter å ta ansvar, eller kommer med nye oppgaver som haster, uten å ta inn over seg hva teamet jobber med.

Vis tillit, gi kjærlighet, slipp kontrollen

Vis tillit, gi kjærlighet, slipp kontrollen

Hva er det viktigste ledere kan gjøre?

Vi mener at det viktigste ledere kan gjøre for å utvikle og støtte teamene er:

Tverrfaglige team
Ta arbeidet med å sette sammen team på alvor. Vi refererte til forskere fra Sintef over, og de er også inne på det vi vektlegger i Kantega: At de som er med i teamet har nok bredde i kunnskapen til å samarbeide godt og til å forstå omgivelsene (inkludert å kunne snakke med og forstå brukere og interessenter), men også er spesialister med dybdekunnskapen som er nødvendig for å løse oppgavene sine (T-kompetanse). Ett eksempel på det er hvordan vi setter sammen teamene når vi rekrutterer studenter til sommerprosjektene våre. Her kan du lese hva de selv skriver om hvordan de jobbet sammen i Trondheim sommeren 2020.

Motivasjon
Erkjenne at velfungerende team krever dyktige og motiverte ansatte. Vi er opptatt av å kjenne våre ansatte godt slik at vi vet hva som motiverer dem, og hva de er og vil bli gode på. Og vi er opptatt av at de ikke er bare gode på faget sitt, men også forstår at de må bli gode på kommunikasjon og samspill.

Samspill
Underbygge samspill ved å hjelpe teammedlemmene til å bli tryggere på hverandre, og å tydeliggjøre roller og forventninger. Det finnes verktøy som gir støtte for dette. Vi bruker Diversity Icebreaker nå og da. Hensikten er å gi selvinnsikt for den enkelte, skape nysgjerrighet på andre og bygge fellesskap og tillit. Teamledere i Kantega har også prøvd ut Team Canvas ved oppstart av nye team. Ofte lar vi verktøyet ligge etter å ha prøvd det ut, men vi tar med oss prinsippene.

Retning
Hjelpe til med å skape retning, ved å utvikle og formulere mål som gir mening til arbeidet. Hva skal bli bedre, for hvem, og hvilken gevinst forventer virksomheten? Hvis oppdraget er å tilby en mer tilgjengelig og effektiv tjeneste for innbyggerne, så kan dette være et mål som både inspirerer og gir mening for teamet. Aller helst bør lederen også klare å konkretisere og helst kvantifisere hva forbedringen betyr i praksis. 50% reduksjon i responstid? 90% reduksjon i feilrate? Og kanskje det aller viktigste er at lederen lar være å detaljstyre hvordan teamet gjør jobben sin. For eksempel ga vi et par dyktige deltidsansatte studenter følgende oppgave i høst:

Utvikle en løsning som underbygger fellesskapsfølelsen ved å legge til rette for og motivere til at ansatte i Kantega blir bedre kjent med hverandre.
Et minimum bør være at ansatte i Kantega kjenner igjen og vet navnet på alle kollegene sine, og aller helst hva de jobber med. Løsningen skal kunne brukes av ansatte på eget initiativ, ved ledig tid, uten at det er nødvendig med noen form for tilrettelegging (f. eks. møter eller annen koordinering).
Rammer: 5 uker (2 x 5 arbeidsdager).
Plattform: Nytt intranett.

Altså rammer, retning og formål, men ingen detaljerte krav.

Eierskap
Hjelpe teamet med å utvikle en felles forståelse av problemstillingen som skal løses, og hvordan dette kan gjøres. Vi har for eksempel gode erfaringer med Design Sprint som verktøy for å få en god start, og ledere kan støtte med tilrettelegging slik at teamet kan fokusere på løsningen. Vår erfaring er også at en blir godt kjent med og trygge på hverandre gjennom en slik intens prosess, fordi den legger til rette for at alle får bidra med sine perspektiv og innspill og meninger underveis. Med andre ord får dette teamet raskt inn i «storming-fasen» i Bruce Tuckmans modell for gruppeutvikling.

Vis tillit
Vise tillit ved å slippe kontrollen og la teamet løse utfordringene selv. Samtidig som det ansvarliggjøres med en forventning om at teamet proaktivt involverer interessentene og jevnlig demonstrerer hva de jobber med og klarer å levere av verdi.La teamet finne de beste løsningene på egen hånd, og rapportere framgang opp mot disse målene. Og ikke hvor mye funksjonalitet de har klart å levere.

Lære underveis
Gi frihet til å prøve, feile og lære, og å utvikle den tryggheten som er nødvendig for å få det til. Dette er vanskelig! Vi har blant annet brukt Improvement Kata for å trene på en mer eksperimenterende arbeidsform både på ledernivå og i team i Kantega. Vi opplever en god del ganger at ting ikke går som forventet, eller vi kunne ønsket oss at vi fikk til endringer raskere. Men hvis ikke vi tør prøve, hvordan kan vi forvente at andre skal gjøre det?

Kontinuerlig forbedring
Støtte den kontinuerlige forbedringen i teamet, og stimulere til at hver enkelt gir tilbakemeldinger som team og kolleger kan lære av. Å være tett på teamet er en utfordring for ledere som ønsker å slippe kontrollen og vise tillit, men en arena for å få dette til er teamets retrospektiver. For en leder er det å tilrettelegge for en retrospektiv nyttig for å “ta temperaturen” på teamhelsa, og finne ut om teamet har utfordringer i eller avhengigheter utenfor teamet som de ikke selv klarer å se eller håndtere på egen hånd. Noen ganger krever dette kanskje støtte i form av en teamleder, i andre tilfeller er det behov for en coach. Målet er å støtte utviklingen av team og medarbeidere slik at de på sikt kan ta mer ansvar.

Å være tålmodig og fleksibel
Endring tar tid, og krever at en tilpasser virkemidlene til situasjonen og tilbakemeldingene en får underveis. Det er viktig å lytte til teamet, og å sette av tid til refleksjon og læring.

Tilrettelegge for psykologisk trygghet

Ingenting av dette er enkelt, og som alle andre lykkes heller ikke vi i Kantega med alt vi prøver å få til. Også teamutvikling krever eksperimentering og vilje til å ta risiko. Vi forsøker å tenke kontinuerlig på hva vi kan gjøre annerledes i samspill med kollegene våre, og veien blir i stor grad til mens vi går. Men vår erfaring er at alt blir enklere om den grunnleggende psykologiske tryggheten er til stede. Vi har allerede vært inne på en del konkrete grep som kan gjøres i teamet for å utvikle tillit og trygghet, men vi lærer stadig nye ting ved å hente inspirasjon fra andre. Kantegas faggruppe for teamledelse har tatt inspirasjon fra Amy Edmondson professor ved Harvard Business School, for å reflektere over hvordan vi kan dyrke tryggheten i Kantega (her er en TED-Talk vi har sett sammen). Her er et viktig poeng at ved å skape trygghet, samtidig som en ansvarliggjør, får en team som presterer. I dette intervjuet kommer Amy Edmonson med flere råd til ledere som ønsker å dyrke den psykologiske tryggheten. Ledere kan påvirke kulturen bare ved at de selv er mer åpne om utfordringene som ligger foran en, og at de tør å si høyt at de er usikre og nervøse. Dette gjør det enklere for andre å si det samme:

I like to call this “framing the work.” Like, “it’s challenging and it’s exciting. And by the way, no one’s ever done a project like this before.” So I’m framing the work and by saying “no one’s ever done anything quite like this before”, I’m saying: “It’s gonna be natural and normal to get some things wrong and some things right along the way.” So in other words: “I’m all ears — I wanna hear about all of it.

Edmondson vektlegger at en bør stimulere til nysgjerrighet ved å stille mange spørsmål, og be eksplisitt om innspill.

I can frame the work and say: “It’s the kind of work for which we’re gonna need everybody’s help”, but if I actually say: “David, what’s on your mind?”, that makes it very hard for David not to respond. If I say: “Lisa, I think you were on call last night. What did you see?”, you’re gonna feel a sense of embarrassment if you have nothing to say, rather than the other way around.

Så fremhever Edmondson at når innspillene kommer, så må en gi en konstruktiv respons.

When someone brings forward bad news or a question that you might at first think is kind of a stupid question, you clearly don’t say that, you say: “I’m so glad you asked.” Because you are! And then you say: “Here’s how I think about it.”So you’re always responding, and a productive response is a response that takes into consideration the future impact of what you’re doing on other people’s experience.

Og da er vi tilbake til utgangspunktet: For å skape psykologisk trygghet må vi gå foran og være gode forbilder, ved å være bevisst på hva og hvordan vi kommuniserer med andre. Enkle prinsipper, men utfordrende i praksis — det har vi selv erfart. Dette betyr jo at du må klare å være god i situasjoner du synes er veldig utfordrende.

Når andre stiller vanskelige spørsmål, eller kommer med informasjon som får konsekvenser for det som var planen din, er det er det lett å trekke seg tilbake for å tenke over situasjonen i ro og fred. Eller velge å ikke ta hensyn til innspillene fordi det ikke er nok tid, og heller kjøre på som planlagt. Noen ganger kan det være riktig, men ikke alltid, for eksempel når en har mye uforutsigbarhet. Det er da du må være på ditt beste som leder, ved å vise at du kan stå i usikkerheten.

Usikkerhet og byutvikling

Politikere i Trondheim kommune eksemplifiserer dette ved at de har valgt å gjøre et eksperiment for å stoppe hyblifiseringen av bydelen Møllenberg, i forbindelse med salg av en kommunal bygård. Selv om eksperimentet innebærer økonomisk risiko, sier politikerne blant annet at

det er en del ubesvarte spørsmål knyttet til forslaget om å seksjonere og selge, men at det er verdt å gjøre et forsøk for å finne ut både hva man kan få for bygården ved å seksjonere, og om tiltaket fungerer mot hyblifisering.

Politikerne sier altså rett ut at her har vi et problem som ikke har en åpenbar løsning, men at det er nødvendig og akseptabelt å ta risiko for å løse en viktig samfunnsutfordring.

Slipp kontrollen!

Å legge til rette for velfungerende team er en stor lederutfordring, og den kanskje aller største er å tørre å slippe kontrollen. Ved å bidra til psykologisk trygghet gjennom å vise tillit og gi andre mer ansvar kan du også bevare roen og få mer tid til å tenke strategisk. Ikke skap et inntrykk av at du forventer at medarbeiderne dine skal være ufeilbarlige. Oppfordre i stedet til å tørre å prøve nye tilnærminger og lære av det. Og til slutt, vær åpen om egen usikkerhet og egne feil.

Og ta veldig gjerne kontakt hvis du har lyst til å snakke mer om dette.