Hva har Metallica med tillit å gjøre?

Fordi jeg jobbet i et team med indiske folk, måtte jeg gå et kurs som ble holdt av selskapet jeg var ansatt i. Kurset ble holdt av nordmenn, det vil jeg bare poengtere. På kurset skulle jeg lære meg hvordan indere er, og hvordan vi må jobbe med dem for å få dem til å gjøre det vi vil. På kurset fikk jeg vite at indere må styres med hard hånd, de må få klar beskjed og de må strammes opp. «Ikke gi dem for mye ansvar eller frihet. Du må sette hardt mot hardt», sa de. Og ikke minst - de sier ja til alt, de er ikke til å stole på. Jeg fikk en dårlig magefølelse, men jeg hadde ikke noen trening i å jobbe med indere, så for alt jeg visste så kunne jo dette være riktig fremgangsmåte.

Jeg skal være ærlig og si at både jeg og teamet som satt i Oslo syntes at det var vanskelig å få til et bra samarbeid med inderne. Vi måtte blant annet snakke engelsk, vi jobbet på ulike tider på grunn av tidsforskjell, og vi hadde ulik kulturell bakgrunn. På den tiden var det ikke så mye fokus på teambuilding, siden vi skulle levere det kunden hadde bedt oss om å gjøre, og det var det vi jobbet for. Allikevel klarte vi å skape en god teamkultur, i Oslo. Med inderne så var det derimot mer mekanisk arbeid, hvis en kan kalle det det. Vi måtte bruke tid på å oversette hver eneste endringsordre fra kunden til engelsk, vi måtte også lage detaljerte løsningsbeskrivelser for å sikre oss at inderne lagde det kunden ville ha. Det var tidkrevende, og jeg og Oslo-teamet snakket ofte om at det hadde nok både gått raskere og hadde vært billigere for kunden om vi hadde utviklet alt selv. Så ja, jeg var skeptisk.

Inderne kalte meg for sin “boss”, og de viste meg stor respekt fra første sekund, fordi jeg hadde “manager” i min tittel. Jeg var streng, stilte kritiske og kontrollerende spørsmål, akkurat som jeg hadde lært meg på kurset. Men jeg følte ikke at dette var riktig, og jeg fikk ikke det jeg ville ha ut av samtalene og samarbeidet vårt. Derfor gikk jeg tilbake til min vanlige lederstil. Etter hvert begynte jeg å spørre dem om mer personlige ting, fordi jeg hadde lyst til å bli bedre kjent med dem. Her jobbet jeg med mennesker fra en helt annen verdensdel, så jeg hadde jo sjansen å få vite mer om en annen kultur og hvordan de lever. Til å begynne med så var de usikre på hva de kunne fortelle meg. Men de svarte, noe nølende, på mine spørsmål. Jeg tror at de svarte mest fordi de følte at de måtte. Jeg fortsatte å spørre dem om ting, og jeg ga dem små glimt fra mitt liv og min hverdag. Så skjedde det. Jeg fikk en uoppfordret melding på chatten:

Det var fra Vivek, fra Mumbai-teamet. Noen dager senere fortalte han at han hadde sett den siste Batmanfilmen. Og så fortsatte det. Flere i Mumbai-teamet tok oftere kontakt og vi chattet om hverdagslige ting og vi ble bedre kjent.

Det var en sen ettermiddag, det var den nest siste dagen i testfasen og vi skulle ut med en release bare noen dager senere. Det var 1 av de totalt 4 releasene vi gjorde i året, så her stod mye på spill. Testerne hadde funnet en kritisk feil, en A-feil, og den var introdusert av vårt team i India. Det hadde seg sånn at teamet hadde etablert en regel som gikk ut på at den som hadde introdusert feilen også måtte fikse den. Det var ikke fordi det var noen “blame game”, men fordi vi hadde tro på at det ga læring og at det gjorde noe med ansvarsfølelsen og kvaliteten i arbeidet.

Inderne var i ferd med å avslutte arbeidsdagen, og feilen måtte være rettet senest morgenen etter. Jeg tok en prat med teamet i Oslo og vi bestemte oss for at denne må vi løse, for å være sikre på at feilen ble fikset i tide. Jeg informerte det indiske teamet, og jeg sa at ettersom feilen må rettes nå så tar vi i Oslo ansvar for rettelsen denne gangen. Men så la jeg til spørsmålet “Hvis det er OK for dere?”. Jeg fikk raskt svar, og de sa “Nei, det er ikke OK. Vi har introdusert feilen, så vi skal fikse det.” Shit, tenkte jeg. Tør jeg virkelig det? Men jeg ble så glad for at de turte å si meg imot, og at de ville ta ansvar. Så jeg bestemte meg for at jeg skulle gi dem den sjansen og jeg ga beskjed til Oslo-teamet. Jeg husker at jeg gikk hjem fra jobb med hjertebank, jeg var skikkelig nervøs og jeg sov urolig hele natten. Jeg kom tidlig på jobb dagen etter, og turte nesten ikke å sjekke hvordan det hadde gått. Testerne hadde kommet enda tidligere på jobb og hadde allerede friskmeldt feilen før jeg kom inn døren. Jeg ble så lettet, og jeg ringte kunden med et stort smil på leppene og kunne fortelle dem at vi hadde fikset feilen og at vi kunne gå i produksjon etter planen.

Det jeg trodde hadde lært meg mest av denne situasjonen, akkurat da jeg stod midt oppi det, var at jeg må lytte mer til magefølelsen min og stole på verdiene mine. Jeg følte at jeg hadde flaks med spørsmålet mitt: “Hvis det er OK for dere?”. Men grunnen til at denne historien betyr mye for meg, er at den ikke handler om flaks, men at den viser hvor viktig det er å bruke tid på å bli kjent med dem du jobber med. Jeg er 100% sikker på at jeg aldri hadde stilt spørsmålet "Hvis det er OK?", hvis jeg hadde fortsatt å være en streng og fjern person. Jeg er like sikker på at de ikke hadde utfordret meg hvis vi ikke hadde snakket om Metallica, Batman, og hva vi skulle spise til middag. Jeg var ikke lenger "boss Linda med en smak av frykt", jeg var "boss Linda som vi kan snakke med".

Moralen i historien for meg er at du ikke skal gjøre forskjell på de du jobber med, om de er indere, konsulenter, mann, kvinne, osv. Vi drives alle av det samme. Vi vil gjøre en god jobb og vi motiveres av å få tillit, eierskap og respekt for den jobben vi gjør. Gode relasjoner bidrar til at man vil gjøre en ekstra innsats når det gjelder.