Hva skal til for at innovasjonen kan blomstre?

I andre bloggartikler har vi skrevet om hvordan innovasjonsevnen potensielt kan hemmes av planmessighet, og kommet inn på alternative måter å lede innovasjon på, i form av et innovasjonsregnskap. I boka The Corporate Startup beskrives innovasjonsregnskapet som ett av fem elementer i et økosystem for innovasjon. Økosystemet støtter en intern prosess som legger til rette for kreativitet og nyskapning, og som også måler resultatene fra prosessen på veien mot nye produkter og levedyktige forretningsmodeller.

I korte trekk handler dette om at virksomheten må ha på plass

• En innovasjonstese som beskriver et framtidsbilde og setter noen strategiske mål for innovasjon
• En innovasjonsportefølje, som struktureres i den retningen innovasjonstesen og de strategiske målene peker
• Et innovasjonsrammeverk, som gir støtte til å lede gjennom ulike faser av produktets livssyklus
• En innovasjonspraksis, som handler om hvordan en jobber for å utforske og teste nye forretningsmodeller
• Et innovasjonsregnskap, som blant annet at det legger til rette for åpenhet om investeringene selskapet gjør i innovasjon, at det fokuserer på kritiske suksessfaktorer for innovasjon, og at det legger til rette for forbedring av “økosystemet” som legger til rette for at innovasjon kan skje.

Innovasjonstesen

Innovasjonstesen beskriver virksomhetens bilde av framtida, og de strategiske målene for innovasjon. Strategiene handler både om kontinuerlige forbedringer av modne produkter i modne markeder, og om utforskning av nye markeder. For eksempel ved at et selskap ser førerløse biler som framtida, og at de vil tidlig inn i dette markedet. Dette er mål og strategier som ledelsen kan samles rundt, og som forklarer og rettferdiggjør at det må settes av tid og ressurser til utforskning og eksperimentering.

Strategiske mål for innovasjon rettferdiggjør at det må settes av tid og ressurser til utforskning og eksperimentering.

Strategiske mål for innovasjon rettferdiggjør at det må settes av tid og ressurser til utforskning og eksperimentering.

Men for at ikke dette arbeidet skal overlates til tilfeldighetene kreves det disiplin. Her kan la seg inspirere av venturekapitalistene, hvor det er vanlig å utvikle investeringsteser (i boka Innovation Accounting anbefales det også å etablere interne “venture boards”). Tesen tar utgangspunkt i en antakelse om hvordan en arena (for eksempel et marked, et domene), vil utvikle seg de neste 5-10 årene, og hvilke idéer et selskap har de beste forutsetningen for å investere i. Tesen vil aldri være helt riktig, og vil gjerne utvikles basert på læring og endringer i markedet.

Innovasjonsporteføljen

For å gå i den retningen målene og innovasjonstesen peker, bør selskapet strukturere seg som en portefølje av produkter og tjenester. Porteføljen bør dekke hele innovasjonsspekteret; kjerneinnovasjon, tilgrensende og transformerende innovasjon, og en bør ha en miks av både modne og umodne produkter.

En velkjent hindring for innovasjon i etablerte selskaper er at umodne produkter bidrar lite til “bunnlinja” i selskapet, og det er rasjonelt for ledelsen å prioritere produkter som gir mer kortsiktig avkastning. Her tar vi snarveien til konklusjonen fra “The Corporate Startup”: Slike avgjørelser tas med gode intensjoner, men det er også slik disrupsjon skjer: Toppledere venter med å investere i voksende markeder fram til noen startups gir så god avkastning at de er verd å investere i. Men startups kan alltid velge å ikke selge, og de kan vokse seg store og ta betydelige markedsandeler fra etablerte virksomheter. Derfor har etablerte selskaper behov for et strategisk rammeverk for å komme tidlig inn i umodne markeder; nemlig innovasjonsporteføljen.

Innovation Ambition Matrix er ett eksempel på et slikt rammeverk, et annet er The Three Horizons of Growth fra McKinsey. Horisont 1 er kjernevirksomheten og produktene som skaper inntekter og overskudd. Horisont 2 er muligheter som kan skape inntekter og overskudd i nær framtid. Det kreves fortsatt investeringer, men risikoen er forholdsvis lav. Horisont tre fokuserer på idéer som kan gi vekst i framtida, og som er basert på trender, ny teknologi og nye markeder. En balansert portefølje vil si at en virksomhet utvikler produkter og tjenester i alle de tre horisontene. Fordelingen kan avgjøres basert på de strategiske målene og innovasjonstesen.

Innovasjonsrammeverket

Utvikling av umodne produkter kan ikke ledes, skapes og måles på samme måte som de modne produktene. En må jobbe på andre måter, og måle verdi på andre måter enn økonomisk avkastning. Et kjent problem er at innovasjon ledes med tradisjonell fossefallsmetodikk. En starter med å utvikle idéer, før det lages “business case” for å få penger til å utvikle disse. Med utgangspunkt i et roadmap starter utviklingen, og markedsføringen starter når det nærmer seg lansering. Først da får kundene oppleve det nye produktet.

Men kundene kjøper ikke nødvendigvis det nye produktet selv om en følger planen. Problemet for ledelsen er at når det skal investeres penger i nye produkter som utvikles på denne måten, så må de stole på at det den som kommer på ideen og lager business caset sier er riktig. Jo lenger unna det man gjør i dag, dess mer usikkert er det. Derfor er det enklere og tryggere å prioritere utvikling av det som er nærmere kjernevirksomheten. Ledelsen har behov for å ta informerte avgjørelser, fordi innovasjon krever ressurser. Dette er formålet til innovasjonsrammeverket og -regnskapet.

Metodene fra Lean Startup er en del av løsningen når en skal utvikle umodne produkter som krever eksperimentering og en itererende arbeidsform (gjentakende læringssykluser), og det innebærer også at investeringene bør skje iterativt. Innovasjonsrammeverket gir støtte til å lede gjennom ulike faser av produktets livssyklus. Det finnes flere slike rammeverk, (blant annet Lean Product Lifecycle), og alle har et felles mønster i form av stegene skape idéer, teste ideer og skalere idéer. I praksis handler dette om å validere (teste) ulike elementer av forretningsmodellen, for eksempel teste om en løser et reelt problem, å teste om løsningen en jobber med er noe kundene ønsker å bruke og betale for, og hvordan en kan øke kundemassen og inntektene.

Innovasjonspraksis

Dette handler om innovasjonspraksis, ett annet av de fem prinsippene i økosystemet for innovasjon: Ingen produkter kan skaleres før forretningsmodellen er validert, og innovasjonspraksisen handler om hvordan en jobber for å utforske og teste nye forretningsmodeller.

Gjentagende sykluser med eksperimentering og læring er en sentral del av innovasjonsarbeidet.

Gjentagende sykluser med eksperimentering og læring er en sentral del av innovasjonsarbeidet.

Et viktig poeng er at det ikke kreves en forretningsplan når en går fra å skape idéer til å teste idéer. Teamet utvikler i stedet hypoteser, og planleggingen handler om å finne ut hvordan hypotesene kan testes og hvor mye det vil koste å gjøre dette. Dersom eksperimenter viser at det virkelig er behov for en ny løsning, kan de gå videre til neste eksperiment, for eksempel utvikle en MVP som neste steg i læringssyklus. Først når et produkt når vekstfasen (skalering) er det naturlig å utvikle forretningsplaner, men mange idéer vil aldri komme så langt. En styrke med innovasjonsrammeverket er at ledelsen kan tildele ressurser til de mest lovende idéene, basert på læring fra eksperimentene, mens arbeidet kan stoppes tidlig dersom læringen viser at en ikke løser reelle problemer, eller ikke klare å skape løsningene kundene ønsker å betale for.

Innovasjonsregnskapet

Ved å kombinere prinsippet om å tenke innovasjonsportefølje med innovasjonsrammeverket, så kan en sortere virksomhetens produkter basert på hvor de er i innovasjonsspekteret (kjerneinnovasjon, tilgrensende og transformerende), og hvor det enkelte produktet er i livssyklusen. Denne sorteringen er utgangspunktet for innovasjonsregnskapet.

Poenget med å gjøre denne sorteringen er at hvordan produktutviklingen bør ledes og måles avhenger både av type innovasjon og hvor produktet er i livssyklusen. På denne måten kan ledelsen investere inkrementelt i produktutviklingen, avhengig av fase. Dette skal demme opp for risikoen for at en investerer for mye tid og penger på produktidéer som ikke er levedyktige.

Men hvorfor bør en virksomhet ha et innovasjonsregnskap, og hvordan kommer en i gang? Vi går mer i detaljene på innovasjonsregnskapet i denne bloggartikkelen.

Kilder

Bøkene denne artikkelen er basert på:

• Toma, D., Gons, E. (2021): Innovation Accounting: A Practical Guide For Measuring Your Innovation Ecosystem's Performance
• Viki, T., Toma, D., Gons, E. (2017): The Corporate Startup: How Established Companies Can Develop Successful Innovation Ecosystems