Hvordan formulere mål med mening? - et begrepsapparat

Mål med mening. På vei opp Storebjørn i Jotunheimen. Fotograf: Øyvind Lillerødvann

Mål som strander

Erfaringen vår er at det er bedre å formulere mål på strategisk nivå for et produkt, for å gi den nødvendige retningen for et utviklingsteam, fremfor å prøve å beskrive en IT-løsning på forhånd. Strategiske produktmål uttrykkes da gjerne som effekter av å innføre/utbedre produktet. Men vår erfaring er også at mange forsøk på å definere og jobbe etter effektmål strander, for eksempel fordi målene ikke er konkrete nok, eller fordi de ikke gir mening og praktisk relevans nok til å virke engasjerende. Hvordan kan vi forbedre oss? Vi tror at en god start kan være å bruke tid på å rydde i- og forstå begreper som er knyttet til mål.

Nylig skrev Øyvind om hvordan en kan lede IT-utvikling uten å detaljstyre. Objectives and Key Results (OKR) kan benyttes til å uttrykke mål som kan gi utviklingsteam den autonomien som er nødvendig for at innovative IT-løsninger kan oppstå, gjennom å definere effektmål som teamet jobber mot. At bestillere av slike prosjekt bør bistå teamet med informasjon, målsettinger og feedback, heller enn å instruere og styre, er støttet av forskning.

Øyvind delte noen erfaringer og viste til noen fallgruver når man jobber med OKR-prinsippene som støtte til å formulere mål. En god start er rett og slett å formulere gode og presise mål, og dette kan være en krevende øvelse i seg selv. I denne artikkelen vil vi gå nærmere inn på nettopp dette.

Utfordringer med mål

I «The Beginner's Guide to OKR» skriver Felipe Castro blant annet at kortsiktige, taktiske mål (gjerne kvartalsvise) settes av teamet i samspill med ledelsen, og at disse bygger opp under langsiktige, strategiske mål som gjerne sikter 12 måneder fram i tid. Men som Øyvind påpekte i den forrige bloggartikkelen så kan forbindelsen mellom teamets oppgaver og de strategiske målene være diffus, og at det derfor kan være nødvendig å konkretisere sammenhengene. Vi har erfart både at målformuleringene kan være utydelig, og at det ikke er åpenbart hvilke strategiske mål utviklingsinnsatsen skal sikte mot, eller at strategiske mål blandes sammen med visjoner som det nærmest er umulig å måle framgang opp mot. Dette er også en fallgruve Christina Wodtke adresserer i “Radical Focus”; at en ikke har prioritert blant målene, eller at de ikke er kommunisert tydelig nok eller ofte nok.

Så hvordan kan en rydde opp i dette? En tilnærming kan være å utforske målene sammen med noen som kan knytte teamets rolle opp mot verdien som skal skapes for organisasjonen. Og da kan det være nyttig å ha en mental modell og noen klargjørende begrep som utgangspunkt, fordi det da er enklere å kommunisere med og forstå hverandre. Det er en slik modell vi bygger opp i denne artikkelen. 

I artikkelen “Å lede organisasjonsendringer” (se referanselista nederst) gjennomgår Gary Yukl elementene i en visjon. Vi tenker at den kanskje kan være til hjelp fordi artikkelen gjennomgår og rydder i et begrepsapparat som vi tror kan være nyttig å ha klart for seg når en skal sette målene.

Vår modell er i stor grad inspirert av Yukl sine begrep, i tillegg til Castro sine, og ispedd våre egne erfaringer. Vi har søkt å innrette begrepene mot utviklingsteamets oppgaver og perspektiv, eksempelvis bruker vi begrepet «strategiske produktmål» selv om Castro bruker den litt enklere formen «strategiske mål»; dette for å tydeliggjøre at vi snakker om mål uttrykt på en måte som et utviklingsteam som jobber med IT-støtten til produktet vil kunne nyttiggjøre seg.

Det strategiske produktmålet uttrykkes gjerne som en kvalitativ målformulering av «ledelsen», dvs. av den som bestiller et oppdrag for å få løst et problem. Figuren nedenfor illustrerer vårt syn på hvordan strategiske produktmål skal skille seg fra, men understøtte, visjon, verdigrunnlag og organisasjonens strategiske mål. Derfor må vi først få taket på visjonsbegrepet.

Kjennetegn på en visjon

En klar visjon kan være en rettesnor og til hjelp for å koordinere beslutninger og handlinger. En visjon bør være enkel og idealistisk. Den bør gi et bilde av en ønsket framtid, og ikke være en kompleks plan med kvantitative mål og detaljerte tiltak. Visjonen bør blant annet ta hensyn til verdier og idealer hos medlemmer i organisasjonen og andre nøkkelpersoner. Den bør ikke være en ønskedrøm, men reflektere en oppnåelig framtid, og være så konkret at den kan veilede beslutninger og handlinger. Samtidig bør den være så generell at denne tillater initiativ og skaperkraft.

Et begrep som gjerne brukes som alternativ eller supplement til visjon er en misjon, “Mission”, som uttrykk for hvorfor selskapet eksisterer, altså hvilket større formål det oppfyller. Kantega sin misjon er å utvikle IT-løsninger som forbedrer livene for hver av oss. Få vil være uenig i at denne formuleringen er både enkel og idealistisk, og om du spør et knippe av oss som jobber i Kantega vil du nok få høre fra flere at misjonen reflekterer verdier og idealer som finnes her. En del av elementene i misjonen sammenfaller altså med det som kjennetegner en visjon. I fortsettelsen forholder vi oss for enkelhet skyld til begrepet visjon.

Elementer i en visjon

Yukl påpeker at begrepet visjon tillegges mange betydninger, og forskningen gir ikke et klart svar på hva som egentlig utgjør en effektiv visjon. Yukl undersøker i sin artikkel blant annet elementene verdigrunnlag, strategisk mål, og prosjektmål med tanke på ønskede kjennetegn på en visjon. Vi drøfter nedenfor hvordan vi tar inn disse begrepene i vår modell.

Verdigrunnlag

Verdigrunnlaget er en oversikt over nøkkelverdier eller ideologiske tema som organisasjonen ser på som verdifulle. Verdiene kan dreie som om å tilfredsstille kunder, holde en viss standard på produkter og tjenester, å utvikle ansatte og å bidra med viktige samfunnsverdier. Disse er et godt grunnlag for en komplett visjon som gir innblikk i en framtid hvor alle de grunnleggende verdiene realiseres samtidig. Verdiene er ikke rangert, og verdigrunnlaget sier ikke noe om hvordan verdiene kan oppfylles.

I Kantega har vi formulert verdiene våre som leveregler som kan utøves i nær sagt alle sammenhenger. Vi ønsker for eksempel at konsulentene våre skal være nysgjerrige på kunden, ny teknologi og egne kolleger. Og vi ønsker at alle skal ta initiativ, for eksempel til å utforske nye forretningsmuligheter sammen med kunden, eller rett og slett dykke ned i ny og ukjent teknologi. Kantega har flere slike leveregler. De er ikke rangert, og det er heller ikke konkretisert hvordan disse kan tas ut i praksis. Levereglene beskriver den atferden vi ønsker å forsterke i mange sammenhenger samt aspekter ved virksomheten Kantega.

Strategisk mål

(«Organisasjonens strategiske mål» i vår begrepsmodell)

Yukl skriver at strategiske mål er håndfaste, oppnåelige resultater. Noen ganger er de begrenset av en tidsramme. Slike mål bør formuleres i en konkret målestokk (for eksempel etter markedsandel) eller relativt (for eksempel å bli nummer én i bransjen, dvs. ha den største markedsandelen). Disse målene forenkler planlegging og vurderinger knyttet til framdrift, i motsetning til visjonen som ifølge Gary Yukl bør legge vekt på verdier og ideologi. 

I Kantega har vi strategiske mål på ulike områder, for eksempel når det gjelder hvordan vi jobber i team og sammen med kunde, og for kompetanseheving og organisasjonsutvikling. Noen gjelder for organisasjonen som sådan, og noen gjelder utvalgte endringsinitiativ. Det er ikke knyttet milepæler og framdriftsplaner til alle disse strategiske målene, men målene fungerer likevel som rettesnorer for mange pågående initiativ i Kantega. Vi gjør gjerne målene som gjelder endringsinitiativ håndfaste ved å forsøke å beskrive hva vi ønsker skal være annerledes: «Når vi har nådd målet, hvilke atferdsendringer ser vi? Hva gjør vi annerledes da, sett i forhold til det vi gjør nå».

Dette var begrepene for organisasjonens «ledestjerne». I det videre skal vi se på produktmålene, som skal være mer «jordnære» for utviklingsteamet, og føyer seg inn i modellen som illustrert under.

Prosjektmål

(«Strategiske produktmål» i vår begrepsmodell)

Vi refererer fortsatt til Yukl. Han definerer prosjektmål som det ønskede resultatet av en kompleks aktivitet, for eksempel utvikling av et nytt produkt. Målene kan vektlegge både økonomiske og ideologiske resultat. For eksempel kan en ny vaksine gi gevinst både for samfunnet og virksomheten som utvikler vaksinen. En begrensning med et prosjektmål er det kortsiktige perspektivet. Prosjektmålet kan være en del av den langsiktige visjonen, eller de kan formuleres for et bestemt prosjekt, men Yukl påpeker at ingen prosjekter bør stå uavhengig av den overordnede visjonen.

Vi har valgt å bruke begrepet «strategiske produktmål» for dette i vår begrepsmodell, for å sette fokuset på produkt i stedet for prosjekt. Vi forstår Yukl’s bruk av begrepet prosjekt som et uttrykk for arbeidsinnsatsen som skal lede til produktmålet, og som i sin tur skal løfte virksomheten i retning av visjonen. I sin artikkel er ikke Yukl opptatt av prosjektmetodikk eller prosjektgjennomføringen som sådan, men følgene av prosjektet, endringene som skal oppnås, og om disse bidrar til å oppnå visjonen. Produkt er da å forstå som et markedsprodukt, tjeneste eller funksjonsområde som virksomheten selger eller yter, til kunder og/eller sine ansatte. Underliggende forutsetning i vår begrepsmodell er at produktet er realisert gjennom bruk av et IT-system, og som utviklingsteamet jobber med. Utviklingsteamet kan jobbe med endringene innenfor rammene av et prosjekt eller også i løpende forvaltning.

Bortsett fra en del interne produkter i Kantega (f.eks. nytt intranett, intern drift, mm.) så er de produktmålene vi jobber mot knyttet til våre kunders mål. Som konsulenter må vi altså forholde oss både til kundens visjoner og verdier, og våre egne. Her bør det ikke være en motsetning, og vi har heller aldri opplevd det i praksis.

Utviklingsteamet setter de kortsiktige målene for sitt arbeid

I samarbeid med ledelsen vil utviklingsteamet tolke de strategiske produktmålene, og konkretisere og prioritere det vi vil kalle taktiske produktmål. Det kan typisk være mål for utviklingsteamets arbeid i et 3-måneders perspektiv. De taktiske produktmålene henger nøye sammen med de strategiske, og vil innenfor tidshorisonten for de strategiske produktmålene i prinsippet søke å oppfylle alle disse. Men målene må kunne justeres og tilpasses utfra erfaringer underveis, og nettopp derfor er det nyttig at teamet jobber mot de mer kortsiktige taktiske målene, og slik kunne «feile tidlig» eller gjøre funn og erfaringer som kan påvirke de langsiktige målene. Noen ganger finner man muligheter for å møte de strategiske målene raskere, eller også at man kan sette enda mer ambisiøse strategiske mål. Slike tilfeller er spesielt inspirerende for utviklingsteamet som da virkelig erfarer at de skaper mer verdi for virksomheten enn om de i utgangspunktet hadde fått seg forelagt en løsningsbeskrivelse.

Da er vi snart i mål med vår begrepsmodell. Det siste som må på plass, er hvordan et utviklingsteam tolker de taktiske produktmålene (typisk 3-måneders perspektiv) inn i sin kortsiktige målhorisont (typisk ukentlig). Her foreslår vi begrepet «Kortsiktige utviklingsmål», se figuren nedenfor.

Ovenstående er da vårt forslag til begrepsmodell: IT-løsningen (videre)utvikles med sikte på å nå de kortsiktige utviklingsmålene som teamet setter. Disse er i tråd med de taktiske produktmålene, og som settes av utviklingsteamet og ledelsen i samarbeid. Disse i sin tur understøtter strategiske produktmål som ledelsen har satt (fortrinnsvis også i samarbeid med teamet), og som har relevans for det aktuelle produktområdet teamet skal jobbe med. Ledelsens samarbeid med teamet kan i praksis skje gjennom samarbeidsmøter eller ved at nøkkelpersoner fra ledelsen, f.eks. produkteier, deltar i utviklingsteamet.

Figuren illustrerer begrepssammenhenger opp mot ett av mange mulige strategiske produktmål i en virksomhet knyttet opp mot en og samme visjon. Normalt vil det være flere produktmål og som da har relevans for utviklingsarbeid på andre produkter. Eksempler kan være mål for kompetanse, kundeportefølje, leveranseprosess, eller organisasjon. Vår modell er sånn sett en av flere grener på noe som kan være en trestruktur av målområder. Det kan også være tilfeller hvor utviklingsteamet behøver å kjenne til flere av disse produktmålene, for å kunne se hvordan «deres» produkt henger sammen med helheten.

Hvordan jobbe mot effektorienterte mål - i praksis?

Målet med denne artikkelen var å rydde opp i og gi innhold til en del sentrale begreper som det kan være nyttig å ha klart for seg når en skal identifisere og konkretisere tydelige strategiske mål som gir mening for de det angår. Dette kan for eksempel være når en ønsker å lede utviklingsarbeid basert på OKR-prinsippene.

Vi synes det er en utfordring å snakke om og formulere gode mål, blant annet fordi vi mange ganger opplever at vi ikke har et delt begrepsapparat. For eksempel er det viktig for mange i Kantega at løsningene vi lager gjør livet bedre for de som skal bruke disse. Men når vi kan skille denne visjonen fra et strategisk mål er det enklere å ha to tanker i hodet samtidig.

«Å gjøre livet bedre for...» kan veilede beslutninger og handlinger underveis, men i praksis kan vi ikke forholde oss til livskvalitet som en pålitelig målindikator for utfallet av et produkt. Livskvalitet er for det første svært vanskelig å måle, dessuten vil livskvaliteten påvirkes av mange andre faktorer enn den løsningen vi lager. Men visjonen er en rettesnor for å koordinere beslutninger og handlinger. «Hvis vi gjør ting på denne måten, blir livet egentlig bedre for sluttbrukeren? Eller gjør vi det bare enklere for oss selv?».

Sammen med verdiene våre er det en støtte i å tenke og handle i tråd med det vi oppfatter at Kantega er og står for som selskap. Da er det også enklere å se styrken ved det mer avgrensede taktiske produktmålet, hvor vi konkretiserer det vi ønsker å oppnå som en atferdsendring (noe som gjøres annerledes) i organisasjonen eller brukermassen. Visjoner, verdier og strategiske mål er ikke motsetninger; de utfyller hverandre ved at vi kan se detaljene og helheten samtidig.

I neste artikkel, «Hvordan formulere mål med mening? - et praktisk eksempel», viser vi hvordan begrepsmodellen kan brukes i praksis. 

Vi vil gjerne høre om andres erfaringer, og vil gjerne ha innspill på hvorvidt denne artikkelen har vært klargjørende eller forvirrende. Del gjerne i kommentarfeltet!

Anbefalt lesning:

The Beginner's Guide to OKR, av Felipe Castro

Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results, av Christina Wodtke

Yukl, G. (2015): “Å lede organisasjonsendringer.”. I Ø. Lund Martinsen (red.): Perspektiver på ledelse. Gyldendal akademisk. Kap. 13, s. 267-305