Hopp til hovedinnhold

Prosess og rådgivning / 5 minutter /

Hvordan formulere mål med mening? - et praktisk eksempel

Hvordan kan vi bruke målbegrepene som vi beskrev i vår forrige artikkel, «Hvordan formulere mål med mening? – et begrepsapparat»? Vil de kunne inspirere, engasjere og gi mening for teamet? Her vil vi teste ut om begrepsmodellen hjelper oss til å formulere strategiske produktmål som kan være retningsgivende for et autonomt utviklingsteam

Mål med mening. Kantega på høsttur til Snøhetta.

Erling Skard

Utviklingsteamet setter taktiske mål som understøtter ledelsens mer strategiske mål.

I artikkelen vi referer til snakket vi om visjon, verdigrunnlag, strategisk produktmål og taktiske produktmål. Videre var vi innom at strategiske mål gjerne uttrykkes fra ledelsen og setter retning for hva et utviklingsteam skal sikte mot å oppnå med løsninger de utvikler. Taktiske mål derimot settes av utviklingsteamet i samarbeid med ledelsen, og er mer konkretiserte kortsiktige mål som bygger opp under det strategiske målet.

Se gjerne denne malen fra Christina Wodtke for hvordan en planlegger og gjennomfører møter hvor det settes mål. 

Vi la vekt på at for å ta i bruk og få nytte av OKR-prinsippene (Objectives and Key Results), vil det å fastsette gode og presise mål være avgjørende. I denne artikkelen vil vi vise hvordan begrepsapparatet kan nyttiggjøres i et praktisk eksempel. 

La oss si at du har fått i oppdrag å forbedre intranettet for en oppdragsgiver. Det finnes ingen kravspesifikasjon som forteller hva som skal leveres, ei heller en detaljert prosjektplan som beskriver hva som skal skje når (heldigvis, - da har du et godt utgangspunkt). Den IT-tekniske plattformen er allerede på plass, og rammene for oppdraget er at et tverrfaglig team skal jobbe sammen på heltid det neste året.

Oppdragsgiveren, som i dette eksemplet er Kantega, forklarer at en har tillit til at teamet har den nødvendige kompetansen og ferdighetene til å løse oppdraget på best mulig måte, og at det aller viktigste er at det skaper verdi for de ansatte og for selskapet. 

Kantega som kunde ønsker å ikke å detaljstyre prosessen, fordi det er slik at jo mer autonomt et team er, jo bedre er det for kunden og for teamet selv. Dette forutsetter at teamet vet hva som gir verdi, derfor ønsker Kantega å sette retning for arbeidet støttet av OKR-prinsippene med verdibaserte mål (effektorienterte mål). 

Hvordan finne veien til målet?

La oss si at du er vant til at oppdragsgiver spesifiserer løsningene i detalj og supplerer kravene med framdriftsplaner, og synes det er vanskelig å formulere gode og presise effektmål. Hvordan skal intranettet bidra til helheten? Hvordan kan en formulere et effektmål som gir mening for utviklingsteamet, som forteller hvordan arbeidet gir verdi for Kantega som helhet? Hvordan skal du begynne?

Du blir enig med prosjekteieren at dere sammen med teamet skal utarbeide et forslag til et langsiktig strategisk mål, som et utgangspunkt for å jobbe videre med taktiske mål og metrikker sammen med teamet. Prosjekteieren forteller at Kantega driver med innovasjon og bærekraftig teknologi, og at “bærekraft” i denne sammenhengen handler om både teknologi, demokrati og miljø.

Hva er formålet?

Dette er jo hva Kantega gjør, men hva er formålet? Kantega ønsker å utvikle løsninger som forbedrer livene til hver av oss, forklarer prosjekteieren. Dette kobler du til begrepet visjon. Visjonen sier som nevnt noe om selve formålet med bedriften. Bærekraftig teknologi forteller noe om verdigrunnlaget og idealene til de som jobber der, noe som er blant elementene i en visjon. 

Hvordan setter vi retning?

Dette er nyttig å vite, men visjonen og verdigrunnlaget gir ikke en tydelig retning for, eller forventninger til, intranettteamet som du er en del av. For eksempel kan bærekraft være veiledende for beslutninger og handlinger, men dette er likevel ikke konkret nok. Det er flott om intranettet kan bidra til å forbedre livene til folk som jobber i Kantega, men det blir umulig å måle framgang i forhold til dette målet når så mange andre faktorer påvirker livskvaliteten.

Alt dette er viktig å kjenne til, tenker du. Du er allerede begynt å bli bedre kjent med hva Kantega står for, hva selskapet ønsker å være for kundene sine og hvordan en vil få dette til på et overordnet nivå. Men fortsatt er det for lite konkret med tanke på den rollen intranettet skal spille i helheten.

Sortere blant strategiske mål

Så tenker du på hva Gary Yukl skriver om strategiske mål (vi nevnte Yukl i forrige artikkel, se også referanse nederst): Håndfaste, oppnåelige resultater, som noen ganger er begrenset av en tidsramme. Og siden du kjenner begrepsapparatet Yukl beskriver, vet du at strategiske mål skiller seg fra Kantegas visjon fordi strategiske mål er mer konkrete og egnet til å forenkle planlegging og vurderinger knyttet til framdrift.

Så da ber du om en prat med prosjekteier for at teamet skal få oversikt over Kantegas strategiske mål, og får vite at Kantega har formulert flere slike. Du får høre om strategiske mål som handler om hvilke kunder Kantega ønsker og hvordan en vil samarbeide med disse, mål som handler om forbedringer av leveranseprosessen og samspillet i teamene, og kompetanse- og organisasjonsmål. 

Organisasjonens verdigrunnlag, visjon og strategiske mål overlapper. Strategisk produktmål understøtter disse.

Du synes fortsatt det er utfordrende å konkretisere hvordan intranettet kan bygge opp under disse strategiene. Så forteller prosjekteieren at et viktig strategisk organisasjonsmål er formulert som “En enkel hverdag for alle i Kantega”. Uten effektive interne prosesser vil vi ha mindre tid å utvikle samspillet med kundene, til å forbedre teamarbeidet, og til kompetanseutvikling. Derfor er et sentralt internt mål å legge til rette for enkel hverdag for alle i Kantega.

Produktmålet

Nå tenker du at du nærmer deg noe som utviklingsteamet kan forholde seg til. Det er helt naturlig å tenke at et intranett burde forenkle hverdagen til de som jobber i selskapet. Samtidig er ikke “En enkel hverdag for alle i Kantega” formulert så konkret og håndfast at en kan måle teamets resultater opp mot dette.

Prosjekteier forklarer imidlertid at Kantega har konkretisert hva målet betyr for ulike områder og grupper av ansatte. For eksempel hvordan en kan legge til rette for at ledere kan bruke mindre tid på administrative oppgaver og mer tid på å forbedre arbeidet med personalutvikling og rekruttering. Og hvordan en kan tilrettelegge for at teamene kan jobbe effektivt. Men behovene knyttet til intranettet handler ikke først og fremst om ledere og team, fordi disse gjerne jobber med prosesser og verktøy som avhenger av rolle eller kunde.

Men hva er da målet som intranettet skal utvikles mot, som i denne sammenhengen blir et delmål på veien mot “En enkel hverdag for alle i Kantega”? Prosjekteier forteller at problemet med dagens intranett er at ansatte ikke finner informasjonen de trenger i hverdagen, og at mellomlederne bruker mye tid på å svare på spørsmål knyttet til personalinformasjon og administrative rutiner. Det er også tungvint å få distribuert informasjonen.

Problemene er altså kjent, men ikke hvordan disse skal løses. Du blir enig med prosjekteier om å ta utfordringene som utgangspunkt for å formulere et produktmål for intranettet som ditt team skal innrette innsatsen mot, men uten å beskrive løsningen på forhånd. Produktmålet skal beskrive hvordan intranettet skal skape verdi for Kantega, med andre ord et effektmål.

Det strategiske organisasjonsmålet reformulert som strategisk produktmål

Så hvordan skal produktmålet formuleres? Prosjekteier foreslår å bruke John Doerrs målformel, for idéen var jo å sette retning for utvikling av intranettet basert på OKR-prinsippene. Utgangspunktet er en kartlegging av hvordan dagens intranett fungerer. Hovedutfordringene er at ansatte bruker veldig mye tid på å lete etter intern informasjon de trenger i hverdagen, for eksempel informasjon om kolleger, retningslinjer for og støtte til innkjøp, arbeidsreglement og annen jobbstøtte. Denne tida kunne i stedet vært brukt til å skape verdi i oppdrag for kunde eller til kompetanseheving. Lederne i Kantega må også bruke tid på å hjelpe ansatte i interne spørsmål, i stedet for å jobbe med personal- og teamutvikling.

De største tidstyvene er identifisert, men prosjekteieren foreslår en målformulering (uttrykt i OKR-form) som setter retning, og ikke handler om detaljene. Denne skal følge målformelen: I will (Objective) as measured by (this set of Key Results):

Målet (Objective) bør være kvalitativt og inspirerende og enkelt og huske, mens metrikkene (Key Results) skal være mulig å kvantifisere – det er disse framgangen skal måles opp mot.

Det strategiske produktmålet blir da kvalitativt formulert slik: 

“En effektiv hverdag med nytt intranett”

Hvorvidt teamet lykkes med å nå målet konkretiseres med følgende nøkkelresultater for det strategiske produktmålet (altså Key Results (KR)):

Etter lansering skal:

  • Tida per økt (dvs. per besøk på intranett) halveres
  • Antall sider per økt skal halveres
  • Andelen som oppgir at de finner informasjonen de trenger skal øke fra 50 til 95 % (måles med innebygd feedback)

Prosjekteieren sier at det kan være bedre måter å måle framgang på, og åpner for innspill. Det kan være aktuelt å innhente kvalitativ feedback, ved å stille ansatte spørsmål som forteller noe om brukeropplevelsen før og etter endringen. Samtidig sier han at det er viktig å kunne måle endringene kvantitativt, både fordi det er mer effektivt og fordi det er forskjell på hva brukere sier og hva de faktisk gjør.

Teamets arbeid i en større sammenheng

Sammen med prosjekteier blir teamet enig om en nedbryting av det strategiske produktmålet til noe enda mer konkret, nemlig hva de skal sikte mot å oppnå innen tre måneder. Her enes de i første omgang om et taktisk produktmål som sier at de skal ha en pilot av nytt intranett klart for en begrenset utprøving innen tre måneder, og de konkretiserer noen nøkkelresultater som fungerer som kriterier for at dette målet er nådd.

Målet for nytt intranett er nå snevret inn til noe veldig avgrenset. Men nå kjenner du både Kantegas visjon og øvrige strategiske mål, og kan se produktmålet for intranettet i en større sammenheng. Målet er nå konkret, håndfast og kan gi retning og mening i det daglige arbeidet. Denne forståelsen vil kunne skape eierskap hos teamet. Dette er viktig for teamets og prosjekteiers videre arbeid med å oppfylle de taktiske målene man enes om underveis. 

Utviklingsteamet behøver til slutt også konkrete, kortsiktige mål som utgangspunkt for å prioritere sitt arbeid. Eksempelvis kan teamet ta tak i det produktmålet som handler om at det skal bli lettere å finne det man trenger (et av nøkkelresultatene for det strategiske produktmålet). Her kan de sette seg konkrete mål for aktiviteter kommende uke, f.eks. å rydde i menyene, forbedrede søkefunksjonen og forenkle språket.

Figuren nedenfor oppsummerer «kartet» vi har navigert i for å finne fram til hva utviklingsteamet skal sette som sine mål, for best mulig å bygge opp under kundens mål om langsiktige effekter i egen organisasjon.

Strategiske mål settes på overordnet nivå, og konkretiseres mer desto lenger ned i organisasjonen du beveger deg.

Merk at figuren tegner opp mål i kontekst av utviklingsteamets oppgave og perspektiv, og hvor hovedhensikten med målene er å skape engasjement og motivasjon.

Ledelsen på sin side kan ha et større perspektiv, både i antall målområder og i tidshorisont. La oss tenke oss et team som skal jobbe med et produkt med en 3-måneders horisont; teamet vil ut fra sitt perspektiv oppfatte det som strategisk å oppnå noe som kanskje er taktisk i ledelsens perspektiv. 

Vi vil nok ikke klare å få alle til å enes om hva man legger i «strategisk» og «taktisk». Når vår begrepsmodell benyttes, må man bare enes om hvem sitt perspektiv man snakker om. Da kan begrepsmodellen fungere som en brobygger og forenkle dialogen og samarbeidet mellom ledelse og utviklingsteam. 

Du lurer kanskje på hvorfor vi bruker begrepet “prosjekteier”, når vi ellers argumenterer for å ha produktfokus, og ikke prosjektfokus. Årsaken er at prosjekteierbegrepet er vel innarbeidet hos mange. En omskriving til “produkteier” kan potensielt sett være forvirrende, fordi dette er to ulike roller i en del organisasjoner. Prosjekteieren er gjerne en del av ledelsen, mens produkteieren deltar i det daglige arbeidet i teamet.

I artikkelen har vi søkt å illustrere at det kan være en kronglete vei å gå for både prosjekteier og utviklingsteam før man lander retningsgivende mål som er konkrete nok, men at for å finne fram kan et ryddig begrepsapparat være til stor hjelp.

Vi har tatt utgangspunkt i egne erfaringer støttet av Gary Yukls artikkel og Felipe Castro sin guide, og hevder definitivt ikke at dette er den best mulige løsningen for utfordringen i eksemplet. Kanskje du også har forslag til hvordan målet for intranettet kan forbedres? Del gjerne i kommentarfeltet!

Anbefalt lesning:
The Beginner's Guide to OKR, av Felipe Castro

Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results, av Christina Wodtke

Yukl, G. (2015): “Å lede organisasjonsendringer”. I Ø. Lund Martinsen (red.): Perspektiver på ledelse. Gyldendal akademisk. Kap. 13, s. 267-305