Hvordan lede det som ikke kan planlegges?

Aksjeloven sier at styret skal fastsette planer og budsjetter for selskapets virksomhet - i nødvendig utstrekning. Styret skal også blant annet påse at virksomheten er gjenstand for betryggende kontroll. Daglig leder skal følge de retningslinjene og påleggene styret har gitt, og skal underrette styret om selskapets virksomhet, stilling og resultatutvikling minst hver fjerde måned. Styret – og det enkelte styremedlem - kan også til enhver tid kreve en nærmere redegjørelse om bestemte saker.

Hvis en tar utgangspunkt i en situasjon hvor det skal utvikles IT-løsninger, noe som ofte er til dels ressurskrevende, så er det naturlig at dette er en del av hva daglig leder må underrette styret om. Det kommer selvfølgelig an på omfanget, men det er altså sånn at daglig leder må orientere styret hvis ett eller flere styremedlemmer krever dette. Og da vil det trolig handle om planer og budsjetter , og om ledelsen i selskapet har betryggende kontroll.

Lar planmessighet og innovasjon seg kombinere?

Disse rammebetingelsene bidrar kanskje til at enkelte ledere utøver kontroll og detaljstyrer på en måte som blir hemmende for innovasjonsevnen. Digitaliseringsdirektoratet definerer innovasjon slik:

Når en leser denne definisjonen kan det se ut til at det er en uløselig konflikt mellom kravet til planmessighet og å være innovativ. For hvis vi skal være innovative så kan vi ikke definere løsningen på forhånd, og dermed kan vi heller ikke vite hvor mye løsningen vil koste og hvor lang tid det vil ta å lage den. Hvordan kan daglig leder forsvare dette overfor styret?

Samtidig må daglig leder sørge for at organisasjonen fornyer seg, hvis ikke risikerer en på sikt å tape terreng til konkurrentene. Eller at offentlige virksomheter ikke klarer å levere de tjenestene innbyggerne forventer.

Så hvordan kan daglig leder skape rammer for innovasjon, og samtidig tilfredsstille kravet om planmessighet?

Kompleksitet påvirker forutsetningene for planlegging

Hvor mye planmessighet og hvilken form for kontroll det er mulig (og hensiktsmessig) å ha, kommer an på hvilke problemstillinger en jobber med. Når vi utvikler teknologi for å utvikle organisasjoner så beveger vi oss i ulike «landskap». Cynefin-rammeverket kategoriserer og beskriver slike landskap, og tydeliggjør at man må jobbe på forskjellig måte i de ulike landskapene:

Cynefin-rammeverket.

Jonathan Smart / https://soonersaferhappier.com/what-is-cynefin/

Cynefin-rammeverket.

Jonathan Smart / https://soonersaferhappier.com/what-is-cynefin/

I situasjoner der markeder endrer seg (bank/finans er et eksempel på en bransje i et marked som har endret seg mye), eller når en lager nye produkter, befinner man seg imidlertid i det “komplekse” landskapet. Her har en ikke de samme forutsetningene for å planlegge som i de kompliserte landskapene. I dette landskapet må man i større grad prøve ut nye løsninger og idéer, observere hvilke som gir den effekten man er ute etter, og korrigere kursen ut fra dette. Dette gjør at man må utøve planlegging og kontroll på en annen måte.

Feil type planlegging og kontroll kan ødelegge gode initiativer

Hvis ledelsen krever at teamet som skal lage et nytt produkt må fortelle hva de skal lage, hva det vil koste og når det er ferdig (noe vi ofte ser eksempler på), når landskapet er komplekst, så skaper det potensielt flere utfordringer. For eksempel:

• Initiativet kommer aldri i gang, fordi en erkjenner at det ikke er mulig å lage en plan med milepæler og estimater
• Det lages en plan, men det kommuniseres så mye usikkerhet at initiativet prioriteres bak alternativer som oppfattes som tryggere (for eksempel forbedringer i kjernevirksomheten)
• Det lages en plan, men usikkerheten underkommuniseres bare for å komme i gang (en variant av «foten i døra»-strategien som beskrives i artikkelen «Lost Roots: How Project Management Came To Emphasize Control over Flexibility and Novelty»). Initiativet gjennomføres etter planen, og når uforutsette ting oppstår påløper det kostnader eller det oppstår forsinkelser.

Slike utfordringer kan oppstå eksempelvis dersom en har bestemte oppfatninger av hvordan et prosjekt skal planlegges og ledes, og at dette praktiserer uavhengig av om en står overfor kompliserte eller komplekse problemstillinger.

Når uforutsette ting oppstår, for eksempel at løsningen fører til likegyldighet eller misnøye hos brukerne, eller at utviklerne bruker lengre tid enn planlagt, så kan det oppstå ulike oppfatninger om hvorfor det er slik. For eksempel at folkene i teamet er ineffektive, eller at de leverer for dårlig kvalitet. Mens problemet trolig er at en ikke kunne vite alt på forhånd, og at det ikke var mulig å ta høyde for det i planleggingen.

Tradisjonell prosjektstyring lykkes sjelden

En forskningsrapport fra 2016, av Magne Jørgensen, konkluderer også med at prosjekter som bruker «tid-kostnad-scope»-metodikk (også kalt «jerntriangelet») sjelden lykkes. Prosjekter som lykkes (leverer på tid, kostnad og scope) har likevel lav korrelasjon med verdien som skapes. Feilslåtte IT-prosjekt koster oss beløp i milliardklassen. I en oppsummering av forskningbasert kunnskap og evidensbaserte tiltak fra 2015 oppsummerer Jørgensen at de største IT-prosjektene synes å være overrepresentert blant de som mislykkes. Bare om lag 5% av alle prosjektene lykkes godt på alle suksessfaktorene (levert nytte, teknisk kvalitet til produktet, kostnads- og tidskontroll i prosjektet og effektivitet i prosjektarbeidet) og ca. 50% var lite tilfredsstillende på minst en av suksessfaktorene.

Daglig leders dilemma

Dersom det er en etablert sannhet – og praksis – at prosjekter skal kjøres med «tid-kostnad-scope»-metodikk, så setter dette daglig leder i et dilemma: Når både historien og forskningen viser at mange IT-prosjekter mislykkes, så vet også daglig leder at

1. Rapportene til styret vil inneholde mye usikkerhet (på grunn av uforutsigbarheten), og det er en høyst reell risiko for at prosjektet ikke vil nå målene
2. Selv om prosjektet leverer på tid, kostnad og omfang, så vil det ikke nødvendigvis gi gevinst til eiere og samfunnet
3. Dersom det skal legge til rette for verdiskapning og innovasjon, så må prosjektet ledes på andre måter, og en må ha alternativer for planlegging og rapportering

Satt på spissen vet kanskje daglig leder at det som rapporteres til styret har høy usikkerhet, men i mangel på alternativer rapporterer en på den måten en behersker eller som ledelsen eller styret forventer.

Hva er alternativet til tradisjonell prosjektstyring?

En del vil nok tenke at problemstillingen er oppkonstruert - fordi få praktiserer bruk av jerntriangelet. Men vi ser at det fortsatt er i bruk, i en mer eller mindre fleksibel form, noe som kanskje tilskrives et behov for å ha en viss kontroll og forutsigbarhet.

Det å gå vekk fra jerntriangelet innebærer ikke nødvendigvis å forkaste prosjektledelse. Et prosjekt kan skape gunstige rammer for kreativitet og nyskapning. Digitaliseringsdirektoratets prosjektveiviser får også fram at type prosjekt legger føringer for hvordan gjennomføringsfasene ser ut. Her står det at

God prosjektledelse tar inn over seg at metodene en velger må passe med karakteristikkene ved prosjektet, som kan beskrives i form av de landskapene vi har vært inne på tidligere. Og det vil også løse dilemmaet for daglig leder, men det krever at en forstår og tar inn over seg hva som kjennetegner landskapet en går inn.

Som vi var inne på tidligere: Når teknologien er kjent, og man har laget varianter av tilsvarende løsninger tidligere, så kan det fungere med milepæler og kostnadsestimater basert på tidligere erfaringer. Mens når en lager nye produkter, eller markedet endrer seg, har en ikke de samme forutsetningene for planlegging. Da kan en smidig tilnærming, hvor en leverer ofte og lar det en lærer underveis påvirke valg og prioriteringer (med andre ord: fleksibelt omfang), være hensiktsmessig.

Progresjon og risiko kan måles og håndteres løpende

En kan eventuelt også sette rammer og lede arbeidet med effektmål (for eksempel Objectives and Key Results). Dette gir muligheten for å vite om en har progresjon, ikke sett mot en forhåndsdefinert løsning, men opp mot målene en vil nå, noe som gir rom for eksperimentering. Dette er en annen form for planmessighet enn det som ofte praktiseres i tradisjonell prosjektstyring, hvor selve leveransen er målet og verdien er noe som måles i ettertid.

Problemet er altså at prosjekter i tradisjonell form sjelden leverer forventet verdi. Dersom progresjon måles på verdien (effekten) som skapes, så betyr det både at en stimulerer til at det lages funksjonalitet som skaper verdi raskt, men også at en får muligheten til å oppdage når funksjonaliten ikke blir mottatt som forventet av brukerne ved å gjennomføre strukturerte eksperimenter (hypotesedrevet utvikling). Det kan i praksis bety at verdiskapningen går opp, mens risikoen går ned.

Med andre ord: En annen form for planmessighet, som bidrar til å sikre at virksomheten er under betryggende kontroll, samtidig som det skapes rammer for eksperimentering og innovasjon.

Er det alltid lurt å kjøre prosjekt?

De ulike tilnærmingene nevnt over kan altså anvendes innenfor en prosjektmodell. En fallgruve med denne tilnærmingen er at et nytt produkt anses som ferdig når prosjektet er over, mens en reelt sett har behov for å jobbe langsiktig med videreutvikling og forbedringer for å oppnå den ønskede gevinsten. Vi har tidligere stilt spørsmål ved om det alltid er lurt å kjøre utviklingsprosjekter, og vi har hevdet at de organisasjonene som lykkes best, er de som tar eierskap til produktene sine og har stabile team som jobber med dem over tid.

Mange virksomheter har skjønt at dette er viktig, og har hatt en dreining fra en prosjekttankegang til å jobbe langsiktig og smidig med forbedringer av kundeopplevelsen. Dette krever også endringer i organisasjonen som helhet, og i denne sammenhengen brukes ofte begrepet digital transformasjon. Målet er å gjøre organisasjonen mer konkurransedyktig ved at den kontinuerlig utvikler seg selv og egne produkter og tjenester. Da går vi fra å tenke IT-prosjekter til å tenke produkt og produktinnovasjon, og det krever andre måter å lede på: Interne prosesser som legger til rette for kreativitet og nyskapning, og som også måler resultatene fra prosessen på veien mot nye produkter og levedyktige forretningsmodeller.

En legger altså ikke planer i tradisjonell forstand, men tenker alternativt rundt planlegging og budsjettering og bruker andre ledelsesverktøy for ta beslutninger, følge opp og måle verdien av innovasjonsarbeidet. En måte å gjøre dette på beskrives nærmere i en annen bloggartikkel, som handler om innovasjonsregnskap.

Planlegge eller ikke planlegge

Det er altså nødvendigvis ingen motsetning mellom behovet for eksperimentering og innovasjon, og at styret og ledelsen kan ta det nødvendige ansvaret. Men det er ikke åpenbart hvordan dette ansvaret bør utøves.

• Både forskning og våre egne erfaringer tilsier tydelig at prosjektmetodikk med jerntriangelet fører med seg en del utfordringer, og at metodikken sjelden skaper den ønskede verdien.
• Vi har vært inne på noen alternative måter å tenke planmessig på. Om en virksomhet velger å planlegge på den ene eller andre måten avhenger kanskje av hvordan en ser på verden, både om det en skal gjøre lar seg planlegge, og det er nødvendig å bruke tid på innovasjon, altså det som ikke kan planlegges i tradisjonell forstand. Det kan også være ulike forutsetninger for planlegging i forskjellige deler av en organisasjon. Problemene oppstår når en leder på samme måte, uavhengig av problemstilling.
• Det er ikke gitt hva som er riktig måte å planlegge og lede på, fordi man befinner seg i det komplekse landskapet når man skal velge tilnærming. Forutsetningene for å planlegge kan endre seg, og disse vil heller ikke være like på tvers av en større organisasjon. For eksempel vil de som skal utvikle nye, markedsrettede produkter ha helt andre forutsetninger for å planlegge enn den som skal anskaffe en ny videoløsning for virksomheten.

Derfor kan det være nyttig å reflektere over hvordan det en ønsker å oppnå lar seg planlegge, og velge en tilnærming som passer til landskapet en beveger seg inn i.