Hvorfor er det så vanskelig å få til et bra team?

Når vi nå ser litt tilbake på de ulike teamene, ser vi at det har vært noen team hvor alt bare fløt av seg selv, mens i andre team har det vært mer utfordrende å få til god samhandling og flyt. Så på hvilken måte kan vi legge til rette for at et team blir en motivert gjeng som aktivt vil delta i teamutvikling og som engasjerer seg i det produktet de jobber med? 

Hvordan kjenner man igjen et velfungerende team?

Det er veldig i tiden å snakke om autonome eller selvbestemmende team. Sintef, med Nils Brede Moe i spissen, sier også at autonome er de «beste teamene». Han sier at et godt team har et åpent samarbeidsklima hvor ting diskuteres høyt og lavt, teamet samarbeider om oppgaver og hjelper hverandre med fremdrift. De er også opptatt av å kontinuerlig forbedre hvordan de jobber. De velger selv sine arbeidsmetoder, har mandat til å ta egne beslutninger, har et stort nettverk, men lite avhengigheter til andre team. De har ledere som støtter, men ikke detaljstyrer.

I Daniel H. Pink sin bok «Drive - The Surprising Truth About What Motivates Us» og hans Ted talk om «The puzzle of motivation» sier han at nøkkelen til motivasjon ligger i at vi har autonomi, kjenner mestring og jobber med noe som har en hensikt og skaper verdi.

Gjennom ulike team har vi både jobbet med team som er autonome, og team som tilsynelatende ikke streber etter å bli det.

I de autonome teamene har vi sett at de har et ønske om eierskap og de ønsker å være med på å påvirke hvordan løsningen skal utvikle seg. De har et ønske om å skape verdi, lære, og være med på å gjøre en forskjell. De er motiverte. Vi har opplevd team hvor organisasjonskulturen ikke tillater et team å være autonomt, hvor avgjørelser og videre prosess har vært overlatt til en eller et par nøkkelpersoner. Det vi opplevde i disse teamene var at viktig kunnskap satt hos et fåtall av team-medlemmene, og det var lite deling. Det førte til at de andre på teamet ventet på den ene som kunne akkurat dét ene domenet. De andre følte lite engasjement og påvirkningskraft.

Retning, eierskap og engasjement = meningsfull jobb

«En medarbeider som finner mening i å gå på jobb, har det bedre og presterer bedre» sier Morten Albæk, kjent forfatter og foreleser om tema arbeidsglede og ledelse.

Vi har sett at i de teamene som lykkes med autonomi, så har ledelsen vært flinke til - og opptatt av - å kommunisere selskapets strategi og visjon, deres retning. Teamene har kunnet bruke dette som en ledestjerne for å definere sine mål og velge oppgaver, og de har kjent på at de eier sine oppgaver og kan påvirke resultatene og verdien av det de jobber med.

Vi har vært i team hvor en person alene har bestemt hva teamet skal prioritere, og hvor den samme personen også har forberedt oppgavene. Dette gjør noe med deg. I slike situasjoner får du sjelden nok informasjon om, og dermed heller ikke forståelse for, hvorfor akkurat den oppgaven er viktig eller viktigere enn noe annet. Du mister eierskap, og får da ikke den samme driven eller motivasjonen til å «få det til».

Vi tror på at de folka som jobber med et produkt eller løsning hver dag også har de beste forutsetningene for å vite hva som må prioriteres, og de bør også få tilliten til å gjøre det. De trenger ikke å detaljstyres, de trenger kun en retning.

En utvikler er ikke «bare» en utvikler

Når du jobber med å utvikle et produkt eller løsning så er du ikke «bare» en utvikler, en designer, en tester etc. som skal utføre en oppgave. Det forventes (eller bør forventes) at alle er med på å utforske brukerreiser, deltar på brukerintervjuer, skissering osv. Dette er med på å gi alle en felles forståelse av hva som skal løses, de får et felles vokabular som igjen minsker risikoen for at de feil-kommuniserer. Ved å ha sett utfordringene som skal løses, og å ha snakket med noen som har disse utfordringene, er det mye lettere å engasjere seg i selve løsningen og verdien den skal skape. Du eier det du jobber med, og du blir lei deg hvis brukerne ikke liker det dere har laget. Det motiverer til å lage den beste løsningen.

Vi hører ofte argumenter om at det er for dyrt om alle skal være med på alle steg i prosessen. Dette er selvfølgelig et viktig og riktig poeng i mange tilfeller. Men vårt motargument er at det også er dyrt hvis vi lager feil ting fordi teamet ikke har forståelse av problemet de skal løse. Det er også en større motivasjon å løse et problem når vi på nært hold har sett hvordan en løsning oppleves av et ekte menneske. 

Les også artikkel «Hver fjerde norske utvikler synes koden er viktigere enn produktet: - Kan bety mye bortkasta tid»

Det handler om oss, ikke deg

Alle som jobber i et team, har ulike preferanser rundt hvordan de liker å jobbe. Noen elsker å jobbe tett med andre, mens andre liker best når de er alene om å løse en oppgave. Det skal vi respektere. Men uansett hvordan en liker å jobbe, er det teamet og dets mål som skal være styrende. Digi-artikkelen «Ny NTNU-forskning: Fire steder skoen trykker for smidige team» viser at en av utfordringene som smidige team har, er at teammedlemmene ikke setter teamets interesser først. Når vi jobber på et team, er det viktig å jobbe mot samme mål. Det gjør at vi har samme fokus og retning. I tillegg må vi følge noen retningslinjer som teamet har blitt enige om. Det kan være å ha «show and tell» ukentlig, jevnlig parprogrammering, alltid stille spørsmål i åpne chatte-kanaler, ha felles lunch etc. Slike retningslinjer er ikke alltid like selvfølgelige for alle teammedlemmer, og det er lett å gå tilbake til gamle mønster. Vi ser derfor at det kan være lurt å snakke om det, og uttale hvorfor vi er blitt enige om de ulike retningslinjene. Og selvfølgelig også se om noe er overflødig eller byråkratisk, og derfor bør endres eller fjernes. Men alle må være med.

Trygghet

Å ha en trygghet i et team er viktig for å jobbe godt sammen. Et trygt team tør å utfordre, tør å ta opp vanskelige ting sammen, har det gøy sammen, føler sterk lojalitet til hverandre. Med dette kommer engasjement og motivasjon. Vi skal ikke gå mer i detalj på psykologisk trygghet, vi anbefaler andre artikler til det. Men der er en ting vi vil belyse, og det er at det skal ganske lite til for at et team sin psykologiske trygghet blir utfordret. Og noe av det mest klassiske er når det er utskiftinger i et team (nye kommer inn, gamle går ut). Endringer i teamsammensetninger gjør at teamet må starte prosesser og må bygge opp den psykologiske tryggheten på nytt. Endringer er ikke negativt, det blir ofte nytt engasjement og liv når det kommer inn nye, men det kan også gjøre at den psykologiske tryggheten blir utfordret og trygge team må jobbe for å komme tilbake til hvordan de hadde det tidligere. På samme måte kan teamet miste stabilitet og trygghet hvis et teammedlem går ut.

Allerede i 1965 skrev Dr. Bruce Tuckman sin teori om teamets livsfaser, Han beskriver de ulike livsfasene som et team vanligvis går gjennom; forming, norming, storming og performing. Dette gjelder enda, snart 60 år senere, så vær bevisst og ta det på alvor. Med dette vil vi ikke si at dere skal unngå å gjøre nødvendige endringer av redsel for å ødelegge noe – det bygges opp igjen – men regn med en endring i fart, flyt og trygghet.

Ha det hyggelig sammen

Du skal ha det fint på jobb. Vi tilbringer mye tid på jobb og vi skal ønske å møte våre kollegaer hver dag. Det skal være rom for å tulle litt, det ikke bare er 8 timer intenst arbeid. Hver dag. Gjør noe mer enn bare jobb sammen – ha pauser med quiz, kaffe, fussball, is, eller ta en utelunsj, eller noe annet sosialt etter arbeidstid.

Det er viktig å investere i dine kollegaer. Det å vite hva katten deres heter, at de liker å tilbringe helgene på hytta ved sjøen, eller at de akkurat har forlovet seg, gjør at det andre mennesket blir noe mer enn bare en kollega, men også en venn. Med venner tåler vi litt mer, vi har høyere terskel for feil og vi er litt mer frie i måten vi kommuniserer. For å komme dit, er det lurt å ha teamaktiviteter hvor vi har tid til å snakke sammen, ikke bare om neste Jira-task eller neste kvartals OKR. Selv om oppdragsgiver kanskje synes det er feil å bruke tid på felles kaffepauser, biljardkamper eller uteluncher, gjør slike små pauser fra oppgavene at teamet jobber bedre sammen, og på sikt vil løse oppgavene bedre.

Her på Oslo-kontoret, har Kantega daglig quiz kl 14:00, hvor de fleste deltar. Så populært er det, at vi prøver å unngå å legge møter i det tidsrommet. I et kvarters tid ser alle hverandre, alle kan bidra med noe, og vi er sammen, på tvers av alder og jobberfaring. Det kan bli høy stemning og engasjement for å klare 10 rette.

Det finnes ikke én fasit

Som vi har sett, og prøvd å belyse over, så er det mye som spiller inn for å få et velfungerende team. Vi jobber med mennesker, og menneskelig kommunikasjon og samspill er komplekst. Det kreves mye jobb og tålmodighet. Det betyr at selskapet du jobber i må legge til rette for det, i tillegg så krever det innsats fra alle medlemmene i teamet. De fleste mennesker fungerer dog på sånn måte at når vi føler at vi jobber med noe verdifullt, at vi blir sett, at vi har en tilhørighet, at vi har et ansvar og får tatt egne beslutninger, at vi mestrer vårt arbeid samtidig som vi utvikler oss og vokser, så kommer engasjementet. Men å få til det er ikke alltid så enkelt.

Som teamleder eller teamcoach har vi en rekke verktøy som vi kan ta i bruk for å hjelpe teamet til å komme dit. Vi vil se på noen av våre favoritter i vår neste artikkel.