God innovasjonspraksis er forretningskritisk

Grunnlaget for en god innovasjonspraksis starter på toppen. Måten å jobbe på må være en del av kulturen, en måte å tenke og jobbe på som sitter i ryggmargen. For å få det til må ledere bidra til å peke ut retning, skape de nødvendige rammene for innovasjon, og legge til rette for at de som skal gjøre jobben får rom til å utvikle ferdighetene som er nødvendig.

Det hjelper å ha et veksttankesett

Skal vi forbedre oss, hjelper det å ha et veksttankesett. Kanskje vi mangler erfaring med og har trent lite på innovasjonsarbeid. Eller vi er rimelig godt trent, men ser at vi kan forbedre oss (veksttankesett i praksis). For å få til innovasjon, å skape verdi gjennom forbedring eller utvikling produkter og tjenester, så må det skapes rom for å forbedre praksisen og endre måten vi tenker på over tid.

Endringer tar tid, og vi blir ikke toppidrettsutøver med en gang. Kanskje det ikke er målet heller. Men det er enklere for teamet å komme i god form, med en god trener, eller «teamcoach».

Hva skal det trenes på?

Kjernen i innovasjonspraksisen handler om at ingen produkter kan skaleres før forretningsmodellen er etterprøvd (validert). Før vi kommer så langt er det innledningsvis viktig å sjekke om idéen en har løser reelle behov. Når dette er etterprøvd, kan en begynne å tenke løsning. Men her er det også viktig å etterprøve antakelsene vi gjør oss.

KSSO sitt innovasjonsrammeverk beskriver en produktlivssyklus som viser hvordan en kan redusere usikkerhet ved å etterprøve antakelsene steg for steg. Det tar ned risikoen for at en bruker for store ressurser på en idé som ikke er levedyktig. Om vi finner tidlig ut at det ikke finnes et behov, så kan vi kutte kostnader til unødvendig utvikling.

Fakta, tro og risiko

Før vi i det hele tatt kan komme i gang med å trene, så må vi erkjenne at noe må endre seg. Dessverre ser vi altfor ofte innovasjonsprosjekter som satser altfor mye penger på én idé, uten at det gir nevneverdig gevinst. Det kan finnes flere grunner til at en produktsatsning ikke lykkes. Kanskje vi må satse for å vinne, kanskje vi bare hadde uflaks. Kanskje produktet var veldig bra, men det ble ikke markedsført godt nok. Med et veksttankesett vil vi tenke: Hvordan kan vi gjøre det bedre neste gang?

Første steg er å innse at kanskje magefølelse og utdaterte data kan bidra til feil eller manglende beslutninger. Her er vi tilbake til at ledere må skape rammer og stimulere til at det tenkes og jobbes på andre måter.

Vær var for bias

Det er mange produktfeller å gå i, og det er derfor viktig å være bevisst på hvordan vi mennesker tenker og forstår verden på forutinntatte måter, og det styrer også valgene vi tar.

Noen eksempler på bias, eller tendenser:

• Bekreftelsesbias vil si at du tolker informasjon som støtter noe du allerede tror, og overser informasjon som ikke støtter ditt syn
• Dunning-Kruger-effekten handler om at jo mindre du vet om noe, jo mer overvurderer du din egen kunnskap
• Gruppebias forklares som at det mer sannsynlig at du støtter eller tror på noen innenfor din egen sosiale gruppe enn en utenfor
• Tilgjengelighetsbias, du bruker informasjon du kan huske raskt
• Optimismebias. Folk i godt humør anslår et positivt resultat
• Pessimismebias. Folk i dårlig humør anslår et negativt resultat.

Lista over «biaser» som påvirker valgene våre er lang. Ingen er upåvirket av disse – vi er jo bare mennesker.

Hvordan motvirke bias?

Ikke la deg styre av tro og håp om hvor godt produktet vil bli mottatt av kundene, men dyrk en sunn skepsis som et utgangspunkt for et annet prinsipp. Bruke gode data og annen informasjon for å vurdere idéer og ta beslutninger.

Det er viktig å anerkjenne at vi mange ganger tror, og ikke vet. Da bør vi uttrykke det vi antar eksplisitt, og deretter teste om det stemmer. Med andre ord: Utvikle hypoteser, gjerne basert på intuisjon, og teste de ved å innhente innsikt eller eksperimentere. 

Kvaliteten på hypotesetestingen, altså måten vi tar ned risikoen på, påvirker resultatet. Innsiktsarbeid er et fag. Vi må vite hva vi trenger å finne ut, og om den beste måten å finne ut av det på. Vi er med andre ord på jakt etter gode nok data til å ta informerte avgjørelser.

Innstillingen bør være: Det er fint om vi finner ut at vi tar feil! Da har vi nemlig ikke brukt verdifull tid på noe vi ikke burde legge ned tid, innsats og penger på.

Løser du et faktisk problem?

Skal vi kunne ta gode avgjørelser, trenger vi gode data. Det finnes mange ulike former for data av ulik kvalitet, og ulike data i ulike stadier av livssyklusen. For eksempel fokuserer KSSO på å forstå behov og problemer vi vil løse for kunden tidlig i livssyklusen.

Da må vi for eksempel kunne intervjue på en måte der vi ikke påvirker intervjuobjektet til å gi oss de svarene vi ønsker, når vi skal teste om antakelsene våre om behov stemmer med de faktiske behovene. Hvis vi er påvirket av eksempel bekreftelsesbias, så kan det ikke bare påvirke måten vi stiller spørsmålene på, men hvordan vi tolker svarene. Da kan vi også miste muligheten til å drepe en idé tidlig, og risikerer å investere penger i en idé som aldri kan bli til en levedyktig forretningsmodell.

Kontinuerlig forbedring av kultur og praksis

Dette peker tilbake til at god innovasjonspraksis er forretningskritisk, fordi den gir ledere muligheten til å ta bedre beslutninger. Ledere kan legge til rette for god innovasjonspraksis, ved at det skapes rom for å utvikle de ferdighetene som er nødvendig, og å dyrke den sunne skepsisen som skal til for at ferdighetene faktisk blir brukt. Og da kan det være lurt at noen som kan litt mer om innovasjonspraksis kan hjelpe teamet med å forbedre seg. Det å prioritere tid og ressurser til dette er også en lederoppgave. Gevinsten er redusert risiko, men også et team som lærer og kan skape verdi raskere.

Oppsummert, så mener vi dette er viktig for å få til god innovasjonspraksis:

1. Bli klar over at du faktisk gjør antakelser
2. Ha med noen som kan trene teamet i god innovasjonspraksis
3. Vit hvordan du tester ulike antakelser – raskt
4. Vær var på egne bias
5. Teste, lær og nyttiggjør deg læringen

KSSO har vært ganske gode på innovasjon, men fordi vi har et veksttankesett så vet vi også at vi alltid kan bli bedre. Vi kan også bli bedre på innovasjonspraksis. Og når innovasjonspraksisen blir bedre, så vil også ledelsen i KSSO kunne ta raskere bedre og beslutninger, og forvalte innovasjonsporteføljen på en bedre måte, gjennom ventureboardet som vi har etablert i KSSO. Læringa derfra kommer vi tilbake til i neste bloggartikkel fra læringsprosjektet.

Faglig inspirasjon for artikkelen:

The Corporate Startup

Denne artikkelen er en del av en serie hvor vi deler erfaringer fra et læringsprosjekt om innovasjonsregnskap og innovasjonssystemer. Vi anbefaler også å lese disse:

• Hvordan kan vi skape gode rammer for innovasjon? Bakteppet for læringsprosjektet
• Derfor har KSSO behov for et innovasjonssystem. Problemstilling og casebeskrivelse
• Slik skaper innovasjonstesen rammer og retning for KSSO
• Hvordan ta ned risiko ved innovasjon? Om innovasjonsrammeverket/produktlivssyklusen