Hvordan ta ned risiko ved innovasjon?

Sjansen for at en idé skaper verdi er liten, og forskning viser at under en tredjedel av startups lykkes med å gi en positiv avkastning, av ulike grunner. Det må vi ta med oss når vi utvikler nye og innovative produkter i etablerte virksomheter. I de fleste tilfeller lykkes vi ikke med å utvikle det vi tror er en god idé til en levedyktig forretningsmodell.

Så hvordan kan du oppdage og ta livet av de dårlige idéene tidlig nok, for å styre innsatsen til mer lovende initiativer?

I læringsprosjektet vårt er vi i ferd med å teste om et innovasjonsrammeverk kan hjelpe Kantega SSO (KSSO) med dette. Tidligere har vi vært inne på hvordan rammer og retning kan gis gjennom en innovasjonstese.

Innovasjonsrammeverket gir støtte til å lede innovasjon ved å tilpasse det til virksomheten. Det finnes flere ulike innovasjonsrammeverk, og felles for dem er at har alle tre enkle faser, eller steg; skape ideer, teste ideer og skalere ideer.

Vurder risiko fortløpende

Innovasjonsrammeverket hjelper oss til å forstå hvor i innovasjonslivssyklusen vi tar ned ulike typer risikoer, og hvordan, slik at vi kan evaluere idéene våre på en bedre måte.

I starten må vi forstå de helt grunnleggende behovene. Løser vi et reelt problem eller behov for kunden eller brukeren? Hvis vi ikke gjør det, så vil et nytt produkt aldri bli tatt i bruk, uansett hvor god den tekniske løsningen er. Jo tidligere dette oppdages, jo mer penger og ressurser sparer du. Spørsmålet er egentlig “Bør vi lage det”?

Senere er det lurt å teste om produktet vi ser for oss løser problemet på en god måte for brukeren eller kunden, om det er teknisk mulig å lage det og om det finnes betalingsvilje.

Det må også legges til rette for at teamet kan lære raskt, og å skape rammene som er nødvendig for å få det til. Hvordan en organiserer seg, jobber og leder arbeidet vil endre seg etter hvert som produktet modnes.

Høy risiko

Men kan man ikke bare lage en plan? Når nye initiativer må beskrives som forretningsplaner med prognoser for avkastning langt fram tid, må en argumentere for at en idé vil lykkes før en starter, og ledelsen må velge å tro på at idéen vil lykkes.

Vi vet at få idéer vil føre til lønnsomme produkter. En forretningsplan som lages for tidlig (før vekstfasen) har høy risiko, samtidig som den gir inntrykk av at det vi skal gjøre er forutsigbart. Da risikerer vi å bruke veldig mye penger før produktet lanseres, og vi får visshet om at produktet faktisk blir tatt i bruk eller ikke. Det er viktig å anerkjenne at vi gjør mange antagelser. Noen har høy risiko, andre lav. Da kan vi teste antakelser om forretningsmodellen fortløpende, slik at ledelsen kan ta informerte avgjørelser om veien videre.

Oppdater risikobildet

Det høres kanskje rart ut at vi skal teste antakelser. Vet vi ingenting? Vi vet kanskje noe, men det er også viktig å erkjenne at en forholder seg til mye usikkerhet tidlig i et produktutviklingsløp. Det er ganske kritisk hvis noe vi tror at vi vet, viser seg å ikke stemme.

Vår grunntanke er derfor å ta utgangspunkt i at vi gjør oss mange antakelser, og bruke tid på å teste de største risikoene. Tidlig i livssyklusen vektlegges utforskning og hypotesetesting av verdien av en idé for kunden. Senere fokuseres det mer på å teste ut hvordan vi kan skape vekst og overskudd, for eksempel gjennom å nå ut til flere kunder.

Det er viktig å analysere markedet før vi starter, men det er samtidig vanskelig å vite noe sikkert om markedet før produktet faktisk er ute hos kundene. Derfor kan vi heller ikke anta at det vi har lært i en tidlig fase er riktig. Risikobildet endres underveis.

Skal man ut på tur vet man ikke hvordan været faktisk blir før man har begynt å gå, selv om man har sjekket værmeldingen i forkant. Da må man være innstilt å endre på turplanene, og om nødvendig snu i tide. Litt sånn er det med produktutvikling også.

Innovasjonsrammeverket i KSSO

KSSO kunne selvfølgelig bare adoptert et etablert innovasjonsrammeverk, for eksempel Lean Product Lifecycle, men vi vet at et innovasjonssystem må tilpasses virksomheten og at det bør gjøres på en smidig måte. Som med alle andre løsninger er det lurt å tenke behov først, for å forstå konteksten som løsningen skal passe inn i.

Anette, UX-designer i KSSO, er opptatt av å få tatt livet av de dårlige idéene tidlig. For hva skal en med verdens beste brukeropplevelse på et produkt som ikke blir brukt? Hun er også opptatt av hvordan en overordnet sett kan strukturere innovasjonsarbeidet bedre.

Anders sitt behov som daglig leder er å forenkle og effektivisere innovasjonsarbeidet, og sørge for at derette beslutningene blir tatt på rett tidspunkt. Vi har ikke som mål å endre måten en jobber med innovasjon på i KSSO, men å stadig forbedre det.

Noe av det første vi gjorde da vi utarbeidet vårt eget innovasjonsrammeverk var å skissere hvordan det jobbes med utvikling av idéer i dag, og å snakke om noen av utfordringene. For eksempel: Når er det naturlig å ta beslutninger, og hva skal de beslutningene baseres på? Utfallet av et par arbeidsmøter var denne skissen til innovasjonsrammeverk, som blir utgangspunkt for forbedringer i samspill med teamet og styret.

Strukturen og formuleringene i skissen over, skiller seg noe fra begrepsbruken vi har brukt tidligere, og er hentet fra andre rammeverk. Vi har tilpasset oss begrepene og måten KSSO bruker når det jobbes med innovasjon i dag. For KSSO var det viktigst å klargjøre de tidligste fasene i livssyklusen. Andre faser, som skalering og forvaltning, vil komme på plass senere.

Løpende filtrering av idéer

Det viktigste skissen får fram, er hva vi vektlegger og vil finne ut av i de ulike fasene, og at vi kaster idéer i “søppelbøtta” underveis. Det legger til rette for å legge ned mer innsats i de mest lovende idéene, de som kommer lengst ut i livssyklusen. Stegene i rammeverket fungerer som et nett for å fange opp risiko, og for å overprøve antakelser. Desto lenger ut i livssyklusen en kommer, jo mer finmasket blir nettet.

I KSSO vurderer vi både behov, teknisk risiko og markedsrisiko når vi evaluerer og validerer muligheter. Det blir gjort av en produkttrio (som består av en design lead, tech lead og productmanager). Som nevnt tidligere, er det spesielt viktig å fokusere på behov når vi vil finne ut om vi løser et reelt problem.

Samtidig er det også viktig for KSSO å vurdere markedspotensial og tekniske utfordringer tidlig. Da kan det være nødvendig å gjøre noen antakelser, for eksempel kan vi aldri vite noe sikkert om markedspotensialet før vi har begynt å selge produktet. Det betyr ikke at vi ikke skal forkaste idéer der vi tror at markedspotensialet er begrenset. Samtidig er det også viktig å teste antakelsen om markedet lenger ut i syklusen (er været som det ble meldt, eller er det tøffere forhold enn forventet?). 

Ulike ledelsesformer i ulike faser

For Anders som leder av KSSO, og for styret, kan også rammeverket hjelpe til med å se hvordan de innovasjonsarbeidet bør ledes, avhengig i hvilken fase idéene befinner seg i.

Utforskning og validering av verdi (“problem-solution fit”) krever andre rammer og ressurser enn når en fokuserer på å utforske markedet (“product-market fit”). Når en kommer så langt, så er det for eksempel naturlig å utforske eller forsterke hvordan en når ut til kundene, hvordan en priser produktene, og hvordan en skaper marginer som selskapet kan leve av. Det betyr at flere enn de som har drevet utforskning og eksperimentering med løsninger bidrar, fordi det krever en annen erfaring og kompetanse.

Verdien av å skissere livssyklusen

Rammeverket som er skissert over er forankret i styret til KSSO. Teamet er i tillegg koblet på prosessen, slik at de kan forstå og bidra med forbedringsforslag.

Anette og Anders har tro på at det å skissere livssyklusen gjennom rammeverket vil virke positivt på flere måter, blant annet ved at vi:

• Har et bevisst forhold til ulike typer risiko i ulike faser
• Har et bevisst forhold til hvordan en validerer idéer i ulike faser
• Legger til rette for mer informerte beslutninger
• Utvikler en felles mental modell for alle involverte
• Legger til rette for at teamet trekker i samme retning
• Gjør kommunikasjon enklere og bedre

Innovasjonspraksisen påvirker kvaliteten på beslutningene

Når rammeverket er prøvd ut i praksis, vil vi evaluere det. Samtidig er innovasjonsrammeverket bare ett av flere elementer i innovasjonssystemet.

Framover skal vi jobbe videre med både innovasjonspraksisen og innovasjonsporteføljen i KSSO, somen del av læringsprosjektet om innovasjonssystem. Med rammeverket og innovasjonsporteføljen på plasser vi ikke langt unna å kunne etablere innovasjonsregnskapet. Det håper vi skal hjelpe KSSO med å ta bedre beslutninger om hvilke idéer vi velger å investere i, å lede og ta beslutninger underveis i innovasjonsløpet, og å måle verdien av innovasjon for KSSO som helhet.

Hvordan vi jobber med hypotesetesting, og kvaliteten på dette arbeidet, vil selvfølgelig påvirke kvaliteten på beslutningene vi tar. Måten vi jobber på er også innrammet som et eget element i innovasjonssystemet: Innovasjonspraksisen, som vi vil gå nærmere inn på i neste bloggartikkel.

Faglig kilde for artikkelen:

The Corporate Startup

Denne artikkelen er en del av en serie hvor vi deler erfaringer fra et læringsprosjekt om innovasjonsregnskap og innovasjonssystemer. Vi anbefaler også å lese disse:

• Hvordan kan vi skape gode rammer for innovasjon? Bakteppet for læringsprosjektet
• Derfor har KSSO behov for et innovasjonssystem. Problemstilling og casebeskrivelse
• Slik skaper innovasjonstesen rammer og retning for KSSO