Ventureboardet – en katalysator for innovasjonsarbeidet

I artikkelen vår om innovasjonspraksis belyste vi hvordan en hypotesedrevet og eksperimentbasert tilnærming bidrar til å redusere usikkerhet ved forretningsmodellen. Dette utforskende arbeidet kan bidra til å ta ned risikoen for at en bruker mye tid og penger på idéer som ikke er levedyktige. Men uten at ledelsen er ombord vil ikke innovasjon få nok fokus og prioritet, og uten struktur kan arbeidet fort koste mye mer enn du får tilbake.

Forbered deg på å feile

I boka “Innovation Accounting” eksemplifiseres dette med et ventureselskap som opplyser at 65 prosent av investeringsprosjektene aldri gir avkastning. Ytterst få investeringer gir den store avkastningen mange drømmer om. Det utledes også to poenger ut fra dette:

• Du vil ikke alltid lykkes, så forbered deg på å feile
• Du kan ikke velge ut vinnerne. Derfor er mange små investeringer bedre enn noen få store

Ledelse utøves gjennom ventureboardet

Det er altså grenser for hvor mye kontroll det er mulig å ha når en leder innovasjonsarbeid. I hvert fall en type kontroll som handler om å kreve en plan for når idéen er ferdig utviklet, hvordan løsningen ser ut og hva den vil koste. Likevel må ledelsen beslutte at det skal investeres i innovasjon, stimulere til at innovasjon kan skje og forvalte innovasjonsporteføljen på en bærekraftig måte.

Fordi innovasjon innebærer stor risiko må vi lære raskest og billigst mulig, samtidig som vi ønsker best mulig data å basere på beslutningene på. Ventureboardet bidrar til at det kan tas raske og datadrevne beslutninger, i samspill med teamet.

Hva gjør et ventureboard?

I kortform har ventureboardet i Kantega SSO denne funksjonen:

• Bidrar til at teamet har god flyt i innovasjonsprosessen. Altså se til at teamet har kapasiteten og ferdighetene som skal til for å validere eller forkaste idéene på en god og effektiv måte.
• Stopper idéer som har liten sjanse for å lykkes. Altså sørge for at det investeres tid og ressurser i de mest lovende idéene.

I Kantega SSO møtes ventureboardet annenhver uke. Boardets viktigste oppgave er å stille de rette spørsmålene:

• Hva har dere lært?
• Hvordan har dere lært det?
• Hva er neste steg?

Fokus på læring, og ikke leveranse

Lederne forteller altså ikke teamet hva de skal gjøre, og spør heller ikke hva de har utviklet siden sist og når de tror produktet er ferdig. Teamet måles ikke på hvor raskt de klarer å levere, men på læringsfart. Spørsmålet om hva læringen er basert på er viktig fordi det forebygger forutinntatthet, og underbygger den datadrevne tilnærmingen vi ønsker å ha. Altså en annen måte å lede og måle på en mange ledere er vant til. Dette skaper også rom for (og krever!) at teamet jobber hypotesedrevet og skaffer kunnskap ved å utføre små og raske eksperimenter.

Ventureboardet skal ta beslutninger

I hvert møte, som varer i en time, går vi gjennom to-tre idéer som er under utforskning. Et viktig prinsipp er at ventureboardet alltid skal ta en beslutning. Etter at teamet har formidlet hva en har lært siden sist, og hvilke eksperimenter og data som ligger til grunn, så gjør ventureboardet en overordnet vurdering: Har en evidens for at teamet gjør framskritt (med å redusere risikoen med forretningsmodellen)? Deretter beslutter ventureboardet om idéen skal forkastes, eller om teamet skal fortsette å eksperimentere. Det kan også beslutte at problemet er godt nok utforsket, og at teamet kan gå videre til neste steg i livssyklusen for å utforske en løsning på problemet.

Suksesskriterier

Disse vurderingene er basert på en del sentrale suksesskriterier, i form av spørsmål som skal svares ut av teamet for hver fase i livssyklusen. Spørsmålene besvares som antakelser om hva som er sant, og de kritiske antakelsene testes i form av eksperimenter. For eksempel så kan teamet ha en idé om hvordan en best løser kundens problemer. Men utgangspunktet må være at en ikke vet, derfor må løsningen testes, helst på reelle kunder, og på en måte som gir mest mulig læring med minst mulig ressursbruk.

Noen eksempler på eksperimenter som vi utfører er: Spørreundersøkelser, brukertesting, markedsanalyser, teknisk proof-of-concept og MVP.

En trygg arena

Beskrivelsen over gir kanskje inntrykk av at ventureboardet er en veldig formell arena. Men strukturen på møtene er egentlig ganske enkel, og utover fokuset på læringen og dataen så preges møtene først og fremst av dialog. Medlemmene av ventureboardet som ikke jobber med innovasjon til daglig, kan også gi råd på veien videre. For eksempel: “Vi ville utforsket dette nærmere”. Men det er teamet som bestemmer hvordan en skal gjøre dette i praksis. Det er heller ikke sånn at ventureboardet alene bestemmer om teamet skal fortsette eller stoppe, for eksempel kan teamet allerede før ventureboardmøtet ha en formening om hva som bør skje videre.

Fallgruver

Ventureboardet må samles ofte, for å gi innovasjonsarbeidet nok oppmerksomhet. En av fallgruvene er nettopp sporadiske møter. Men fordi ledere ofte er travle, så må møtene være effektive. Dårlig tidsstyring gir mindre tid til å sette seg inn i hva teamet har lært. Derfor bruker vi ikke mer enn rundt 15-20 minutter på en idè, og ventureboardet kan sette seg inn i det teamet har lært på forhånd ved at vi deler lenker til Jira-saken for den enkelte idéen.

Andre fallgruver er at ventureboardet driver med idémyldring, og at det åpnes for å “pitsje”, eller selge idéer, i stedet for å fokusere på data og evidens. Fokus på data hindrer også at en kjører ordinære statusmøter, hvor teamet orienterer om hva en har gjort og hva en vil gjør videre. Ventureboardet er en arena for å ta beslutninger, på en datadrevet måte. Det krever også at lederne klarer å skape en trygg arena hvor data og læring kan deles åpent.

Noen ganger vil kanskje ventureboardet oppleve at teamet ikke lærer raskt nok, eller klarer å skaffe data med tilstrekkelig kvalitet for å ta gode beslutninger. Da er det viktig at ventureboardet støtter, og ikke pisker teamet. Kanskje det mangler kapasitet, eller kanskje teamet trenger en innovasjonscoach? Eller kanskje det er ledelsen selv som er et hinder i innovasjonsprosessen?

Mangfold er viktig

Det er altså at viktig at lederne evner å skape en trygg arena, på samme tid som en klarer å stå i usikkerheten som innovasjonsarbeid innebærer uten å ta for mye kontroll. Evne til kritisk refleksjon er viktig, både når det gjelder hva dataene forteller og med tanke på en selv bidrar eller er til hinder for innovasjonsprosessen. Ventureboardet trenger slike ledere, samtidig bør gruppa representere et mangfold av perspektiver. I Kantega SSO er den satt sammen slik:

Lederen for boardet (Anders): Den som er ansvarlig for å operasjonalisere innovasjonsstrategien (innovasjonstesen). I Kantega SSO er dette daglig leder.

Ekstern representant (Jon Espen): Har ofte erfaring med entreprenørskap; kan ta et ekstrovert perspektiv. Tilfører innsikt og friske ideer, samtidig som det er enklere å ta vanskelige avgjørelser (å drepe en idé) som ekstern.

Innovasjonsleder (Øyvind og Stine-Aileen deler denne rollen i dag): Har ofte praktisk erfaring med oppstartsarbeid, og kan bidra til å ta beslutninger fra boardet ut i praksis.

Domeneekspert: Ikke en fast person, men en fast rolle. Skal sikre at idéer kan la seg utvikle, og at teamet har kjennskap til viktige momenter i markedet.

Utøvende leder (Frode, som er styreleder): Kan ta beslutninger om å investere når det kreves.

Ventureboardet – en del av innovasjonsregnskapet

Vi har delt erfaringer løpende fra Kantegas læringsprosjekt om innovasjonssystem. Nå som vi har fått etablert ventureboardet, begynner mange av brikkene i systemet å falle på plass: Innovasjonstesen, livssyklusen (innovasjonsrammeverket) og innovasjonspraksisen er alle viktige elementer som må modmes for at systemet skal kunne skape verdi på sikt.

Ventureboardet er en del av innovasjonsregnskapet, som i The Corporate Startup oppsummeres som tre typer aktiviteter:

• Å ta beslutninger om å investere i ulike produkter, avhengig av hvor de befinner seg på innovasjonsreisen, og sørge for at investeringene er på et passende nivå.
• Å følge opp og måle det enkelte innovasjonsløpet, for å kunne ta informerte beslutninger om hvilke produkter en skal fortsette å investere i.
• Å måle verdien, eller effekten, av innovasjon for virksomheten som helhet, for å forstå om en når målene som er satt for innovasjon og for produktporteføljen.

Neste steg i læringsprosjektet

Innovasjonsporteføljen, som er et annet viktig element i systemet, må struktureres i den retningen innovasjonstesen og de strategiske målene peker. Nå som ventureboardet er på plass, og innovasjonsarbeidet begynner å få fart og struktur, så begynner det å gi mening å vurdere om porteføljen er strukturert i tråd med den strategien (innovasjonstesen) som er satt. I tillegg har vi lyst til å evaluere effektiviteten til systemet.

For eksempel: Hvor raskt lærer teamet? Har vi en god flyt i arbeidet med å utforske idéer? Trenger teamet støtte eller kapasitet for å få det til? Forkaster vi nok idéer? Eller for mange?

Dette ønsker vi å utforske som neste steg i læringsprosjektet, og vil dele det vi finner ut i den neste bloggartikkelen. Vi er også kommet så langt at vi har planlagt en retrospektiv for å evaluere systemet. Dette vil markere avslutningen for læringsprosjektet i Kantega, samtidig som det blir et utgangspunkt for å gjøre forbedringer av systemet som skal leve videre som en del av Kantega SSO.

Faglig inspirasjon for artikkelen:

• The Corporate Startup
• Innovation Accounting

Denne artikkelen er en del av en serie hvor vi deler erfaringer fra et læringsprosjekt om innovasjonsregnskap og innovasjonssystemer. Vi anbefaler også å lese disse:

• Hvordan kan vi skape gode rammer for innovasjon? Bakteppet for læringsprosjektet
• Derfor har KSSO behov for et innovasjonssystem. Problemstilling og casebeskrivelse
• Slik skaper innovasjonstesen rammer og retning for KSSO
• Hvordan ta ned risiko ved innovasjon? Om innovasjonsrammeverket/produktlivssyklusen
• God innovasjonspraksis er forretningskritisk. Om innovasjonspraksisen